ANR #9: Equilibrio de la ambidestreza organizacional entre las prioridades a corto y largo plazo

Nokia, Blackberry, TWA, Kodak, Olivetti, Enron, Blockbuster, Delta Airlines, Swiss Air, Arthur Andersen, General Motors, Chrysler, Lehman Brothers, Worldcom... y muchas otras empresas mundialmente conocidas quebraron... una de las principales razones de su fracaso es porque no lograron volverse ambidiestros

La definición más aceptada de ambidestreza organizacional es una equilibrio entre exploraciones y explotaciones; organizaciones capaces de explotar sus competencias existentes mientras exploran simultáneamente nuevas oportunidades.

James March se refiere a esto como el exploración de nuevas posibilidades y del explotación de viejas certezas. La explotación incluye cosas tales como refinamiento, elección, producción, eficiencia, selección, implementación y ejecución. Mientras que la exploración abarca la creación de conocimiento y el análisis de oportunidades emergentes y futuras.

La investigación muestra que la ambidestreza es crítico para la ejecución exitosa de la estrategia y que conduce a un mayor rendimiento pero al mismo tiempo enfatiza que la tensión entre dos capacidades distintas es un desafío estratégico clave.

Entender el concepto de la organización ambidiestra es una cosa, hacerlo realidad otra.

….imagínate que te dijera que para hacer tu trabajo necesitas usar ambas manos, mayormente la derecha, ocasionalmente la izquierda, ya veces ambas al mismo tiempo. Necesitas usar tu mano derecha para escribir letras, mientras que la izquierda para dibujar pinturas. Imagina que se espera que uses ambas manos con el mismo nivel de excelencia y que nadie te diga cuándo usar una u otra. De hecho, nadie te ha dicho eso durante los 20 años que llevas trabajando. Tu tendencia natural es usar la mano derecha, es más fácil, aprendiste de pequeño y pasaste miles de horas practicando y siendo corregido. Por las mismas razones, la mayoría de tus compañeros de trabajo también utilizan la mano derecha. Su organización es de mano derecha, todos los procesos, los sistemas, el gobierno, la estructura, los valores, la cultura, la trayectoria profesional e incluso las recompensas se han desarrollado para sobresalir en el trabajo de la mano derecha. Que es el caso de la mayoría de las organizaciones en su misma industria. Admitámoslo, al final, escribir es mucho más fácil de controlar y predecir que pintar. Puedes estimar cuánto tiempo te llevará escribir un artículo, calcular el costo y establecer un precio razonable para venderlo. Pintar requiere creatividad, no sabes cuánto te va a costar, ni cuándo lo terminarás, y peor aún, al final, no sabes si lo vas a vender o no.

Sin embargo, acaba de descubrir que para sobrevivir y tener éxito, una empresa debe sobresalir tanto en el trabajo de la mano derecha como en el de la mano izquierda y, en esa medida, también debe ser competente en ambos. Sin embargo, por naturaleza, y si tú o alguien más no te obliga, trabajarás con tu mano derecha. Imagina que a partir de hoy, después de leer este artículo, debes comenzar a usar tu mano izquierda, y no solo tú, toda tu organización debe pasar de ser diestra, enfocada en sobresalir en la escritura, a una que necesita mezclar la escritura con la pintura. Convertirse únicamente en una organización zurda tampoco es una opción. Este cambio requerirá que se ajusten todos los procesos, los sistemas, la gobernanza, la estructura, los valores, la cultura, la trayectoria profesional e incluso las recompensas. Imagínese la tensión y el caos diarios, no solo para usted, sino para toda su organización...

Ser capaz de usar ambas manos hábilmente se conoce como ambidestreza. Es un fenómeno cada vez más aplicado a las empresas donde la tensión entre dos modelos de negocio diferentes se describe como “ambidestreza organizacional”. El concepto fue aplicado por primera vez a las contradicciones gerenciales por Robert Duncan en 1976 y desde entonces ha entrado en varias corrientes de investigación: en la gestión estratégica como alineación versus adaptabilidad; en la gestión de operaciones como flexibilidad versus eficiencia; o en la gestión de la innovación como radical versus incremental.

La investigación muestra que la ambidestreza conduce a un mayor rendimiento pero al mismo tiempo enfatiza que el la tensión entre dos capacidades distintas es un desafío estratégico clave.

Exploración y explotación

La definición más aceptada de ambidestreza es un equilibrio entre exploraciones y explotación; organizaciones capaces de explotar sus competencias existentes mientras exploran simultáneamente nuevas oportunidades. James March se refiere a esto como el exploración de nuevas posibilidades y del explotación de viejas certezas. La explotación incluye cosas tales como refinamiento, elección, producción, eficiencia, selección, implementación y ejecución. Mientras que la exploración abarca la creación de conocimiento y el análisis de oportunidades emergentes y futuras.

Es probable que las organizaciones que se dedican a la exploración con exclusión de la explotación descubran que sufren los costos de la experimentación sin obtener muchos de sus beneficios. Exhiben demasiadas ideas nuevas no desarrolladas y muy poca competencia distintiva. Un ejemplo bien conocido de demasiado énfasis en la exploración es Ericsson, el gigante de las telecomunicaciones que lideró el desarrollo del sistema global de comunicaciones móviles. En su apogeo, su organización de I+D empleó a 30,000 personas en 100 centros tecnológicos con una considerable duplicación de trabajo. A pesar de su fuerte enfoque en la exploración, los resultados de la compañía cayeron abruptamente. Ericsson despidió a unos 60,000 empleados y cerró la mayoría de sus centros tecnológicos para volver a centrarse en la explotación con el fin de devolver la rentabilidad a sus negocios.

Por el contrario, es probable que las organizaciones que se dedican a la explotación con exclusión de la exploración se encuentren atrapadas en un equilibrio estable; ir a ninguna parte rápido pero eficientemente.

Mantener un equilibrio apropiado entre exploración y explotación es un factor primordial en la supervivencia y prosperidad de cualquier sistema.

Resolución de problemas

La mayor parte del trabajo académico y la investigación se ha centrado en tratar de explicar la problema de la ambidestreza de la organización. Julian Birkinshaw y Cristina Gibson en su artículo “Building Ambidexterity into an Organisation”, (Revisión de la gestión Sloan del MIT 2004), se encuentran entre los pocos académicos que intentan proporcionar un marco para que las empresas se vuelvan ambidiestras. Describen la ambidestreza organizacional como la capacidad de lograr simultáneamente alineación (explotación, excelencia en las operaciones diarias) y adaptabilidad (exploración, refiriéndose a la capacidad de la organización para innovar y cambiar en respuesta a las demandas cambiantes del entorno). Para asegurar el éxito a largo plazo, una organización necesita dominar tanto la adaptabilidad como la alineación. Centrarse demasiado en la alineación hace que una organización pierda la visión a largo plazo, mientras que enfatizar la adaptabilidad sobre la alineación significa construir el negocio del mañana a costa del de hoy.

Birkinshaw y Gibson explican que hay dos formas de ambidestreza organizacional, estructural y contextual:

• La ambidestreza estructural se trata de crear organizaciones o estructuras separadas para diferentes tipos de actividades, organizaciones que están únicamente alineadas o únicamente adaptables, donde los empleados tienen mandatos claros y son recompensados ​​en consecuencia.

• La ambidestreza contextual es cuando los individuos de una organización tienen que elegir entre actividades orientadas a la explotación y actividades orientadas a la exploración en su trabajo diario. Para permitir esto, el contexto de la organización tiene que ser más flexible, permitiendo que los empleados usen su propio juicio en cuanto a cómo dividen su tiempo entre actividades orientadas a la adaptación y orientadas a la alineación.

Lamentablemente, en el clima empresarial mundial actual, muy pocas organizaciones pueden darse el lujo de tener una estructura independiente para centrarse únicamente en la exploración. Este fue el caso de muchas empresas que invirtieron mucho en I+D, como vimos en el ejemplo de Ericsson. Por lo general, tenían una organización bastante independiente, con su propia gestión y presupuestos propios, aislada del negocio principal del día a día. Pero después de la crisis y el enfoque extremo en la eficiencia y el control de costos, la mayoría de estas estructuras independientes se han reducido o desmantelado drásticamente.

Una nueva vista

La separación estructural en la que se centra gran parte de la investigación académica no es realista. Enfocado principalmente en la teoría más que en la práctica y plagado de lenguaje académico (explotación, exploración, adaptabilidad, alineación, ambidestreza, contexto, sistemas orgánicos), quizás no sea de extrañar que la ambidestreza organizacional a menudo no resuena con los ejecutivos como un concepto importante y, sin embargo, se ha comprobado que conduce a mayores rendimientos

Como practicante, he tenido que desarrollar un medio efectivo para comunicar y ejecutar estos conceptos. Para hacerlo, describo en mi libro la ambidestreza organizacional como la tensión entre dos modelos de negocios diferentes: dirigiendo el negocio frente a cambiar-el-negocio:

• dirigiendo el negocio es el alma mater de la organización. Incluye los procesos centrales, como operaciones, ventas, servicios al cliente, finanzas y TI. La mayor parte de los ingresos generados por cualquier empresa provendrán de la ejecución de las actividades comerciales. Dirigir el negocio mantiene viva a la empresa, si deja de hacerlo, la empresa morirá rápidamente. El enfoque de administrar el negocio es a corto plazo; los objetivos son principalmente comerciales, financieros y orientados al desempeño; se trata de eficiencia, productividad, rapidez; en términos académicos se trata de explotación. Es similar a escribir con la mano derecha.
• cambiando-el-negocio es el futuro de la organización. Incluye todas las iniciativas, proyectos y programas, estratégicos y tácticos. Las organizaciones suelen tener cientos y miles de iniciativas que se ejecutan en paralelo. Cambiar el negocio crea valor futuro para la organización; los objetivos suelen ser más estratégicos y más cercanos a la visión, pero los beneficios solo se logran a medio y largo plazo y, como tales, son menos tangibles y cuantificables que los objetivos operativos. Estos objetivos apuntan a transformar el negocio para aumentar significativamente el crecimiento y la rentabilidad. Además, es altamente riesgoso y no hay certeza de que se logren beneficios en absoluto. En términos académicos esto es exploración. Es similar a pintar a la izquierda.

El principal problema que tienen los altos ejecutivos en la práctica es que es muy difícil centrarse en ambas dimensiones al mismo tiempo. Si se enfoca demasiado en los objetivos a corto plazo, la competencia pronto lo alcanzará a medida que evolucionen las condiciones del mercado. Por otro lado, si pone demasiada atención en cambiar el negocio, sacrificará el negocio de hoy con la esperanza de tener un mejor negocio en el futuro.

Y, para hacerlo aún más complicado, tener éxito en una sola dimensión también es extremadamente difícil. Una investigación reveladora realizada por Manuel Hensmans y sus colegas investigó a 215 de las empresas más grandes del Reino Unido que cotizan en bolsa durante un período de 20 años, desde 1984 hasta 2003. Primero observaron qué tan bien las empresas podían administrar sus negocios durante un período prolongado. De las 215, solo 28 de las empresas pudieron desempeñarse consistentemente en la frontera del desempeño de su sector durante las dos décadas. De estos 28, solo tres pudieron realizar cambios estratégicos importantes mientras se desempeñaban de manera constante durante los 20 años.

Cómo desarrollar la ambidestreza organizacional

Construir ambidestreza organizacional requiere un cambio radical en cada uno de los elementos que componen una empresa (el contexto organizacional). Desarrollé y probé un marco que aborda estos seis pilares críticos:

1. Liderazgo y Cultura

El liderazgo es donde todo comienza y termina en una empresa. Aunque la cultura y los valores de la empresa se definen a lo largo del tiempo y pueden permanecer inalterables durante décadas, el CEO y la alta dirección pueden alterar estos elementos en cualquier momento con sus mensajes y acciones. En una organización ambidiestra, el CEO es el principal impulsor del cambio; por lo tanto, debe ser el primero en adoptar la cultura y los valores y obtener el apoyo de la alta dirección para transmitir estos principios al resto de la organización. La alta dirección debe ser consciente de cómo funcionan de forma independiente las actividades de gestión y cambio de negocio y cómo interactúan.

2. Personas y Habilidades

El mayor desafío para el pilar Personas y Habilidades de una organización ambidiestra es alinear a la perfección dos conjuntos diferentes de modelos de recursos humanos. La organización primero debe definir el aspecto de cambiar el negocio y luego integrarlo completamente con el modelo de gestión del negocio. Los empleados altamente motivados obtendrán experiencia en ambas dimensiones alternativamente, por ejemplo, pasarán dos años en un puesto de marketing y luego pasarán a administrar un proyecto de implementación de CRM. Los empleados no pueden convertirse en gerentes si no han gestionado previamente un gran proyecto. Es importante que la dirección de RRHH conozca estos diferentes modelos y los tenga en cuenta a la hora de definir las políticas de RRHH de la organización.

3. Estructura y Gobernanza

Tener la estructura organizativa y de gobierno correcta es probablemente el mayor desafío de convertirse en ambidiestro. Hacer cambios dentro de una organización es extremadamente complicado por dos razones fundamentales: las que pertenecen a la historia y las que se relacionan con el comportamiento humano. Primero, las organizaciones se construyen durante muchos años; y con el tiempo, se oxidan, su funcionamiento es costoso y pierden el contacto con la realidad. En segundo lugar, los cientos ya veces miles de personas que componen una organización tienen sus viejos hábitos, que a menudo son reacios a cambiar. Algunas de estas personas también están influenciadas por el poder de toma de decisiones, que a menudo se refleja en quién tiene el departamento más grande, los presupuestos más altos y el salario más alto.

Este pilar es uno de los elementos empresariales más difíciles para encontrar el equilibrio adecuado, porque tanto la organización como el entorno externo cambian constantemente. Implementar las conexiones correctas entre las actividades de cambiar el negocio y ejecutar el negocio es fundamental para la ejecución de la estrategia. Si se logra este equilibrio óptimo, la organización se volverá extremadamente receptiva al entorno cambiante y capaz de reaccionar rápidamente a la competencia. Eventualmente, la organización puede convertirse en pionera en su industria.

4. Procesos y Métodos

Los procesos, métodos y estándares son necesarios para garantizar que el trabajo se realice de manera uniforme en toda la organización. Cada proceso tiene un objetivo específico, que requiere la realización de ciertas actividades para producir el resultado deseado. Los procesos no solo ayudan a medir el rendimiento y aumentar la eficiencia, sino que también facilitan las mejoras continuas y le dan a la gerencia un mejor control sobre la empresa. Sin embargo, la mayoría de las organizaciones tienen procesos maduros de ejecución del negocio. Este no es el caso de la dimensión de cambiar el negocio, cuyos procesos no están completamente desarrollados y están menos arraigados en la organización, o del vínculo entre las dos dimensiones.

Para convertirse en una organización ambidiestra, los procesos y métodos de dirigir el negocio y cambiar el negocio deben interconectarse en ciertos puntos críticos. Si faltan estos puntos de conexión, la empresa permanecerá muy desequilibrada en la dirección de su lado de gestión del negocio, ya que esta es generalmente su dimensión dominante.

5. Sistemas y Herramientas

Ninguna de las mejoras anteriores se puede lograr sin un conjunto de sistemas y herramientas críticos que respalden la ejecución y la gestión de los componentes de gestión y cambio del negocio. Las organizaciones de hoy están compuestas por una amalgama de aplicaciones. Cada dimensión tiene aplicaciones específicas que se necesitan para desempeñar de manera eficiente su función en el negocio. Si consideramos que la ejecución de la estrategia es la combinación e integración de la ejecución y el cambio, entonces podemos concluir que las empresas hoy en día no cuentan con ningún software para planificar y ejecutar sus estrategias.

Esta es una de las razones por las que la ejecución de la estrategia es tan difícil; y aunque muchos proveedores de TI afirman haber producido una herramienta de ejecución de estrategias, este no es el caso. De hecho, no existe una única herramienta que pueda cubrir ambos lados del negocio y consolidar la información para permitir a la gerencia dar seguimiento a la ejecución de sus estrategias. Todavía no se ha inventado la herramienta de ejecución de la estrategia que abarca todo. Por otro lado, enfrentarme regularmente a la falta de una herramienta de este tipo me ha llevado a encontrar una solución temporal que creo que debería ser la base para su desarrollo futuro.

6. Gestión del rendimiento empresarial

La gestión del rendimiento empresarial hace referencia a un marco (por ejemplo, procesos, herramientas, indicadores clave de rendimiento) que gestiona el rendimiento y lo mide frente a los objetivos estratégicos, comerciales y operativos predefinidos de la empresa. Algunas metodologías de gestión del desempeño bien conocidas incluyen la gestión de la calidad total (TQM), el valor económico agregado (EVA), Six Sigma (6Σ) y el costeo basado en actividades (ABC); pero el más utilizado es el Balanced Scorecard, desarrollado en 1992 por Robert Kaplan y David Norton. El principal inconveniente del Balanced Scorecard y de otras metodologías de gestión del rendimiento empresarial es que abordan solo la dimensión de gestión del negocio, por lo que no tienen en cuenta un elemento importante y clave de la ejecución de la estrategia. La gestión del rendimiento empresarial debe ser un marco de arriba hacia abajo que se centre en gestionar la ejecución de los objetivos estratégicos de la empresa. Debe cubrir las dimensiones de administrar el negocio y cambiar el negocio y monitorea la ejecución de los objetivos comerciales y operativos junto con la hoja de ruta estratégica de la empresa.

<<< Este artículo fue publicado por el Strategic Business Review, de la London Business School –  ambidestreza inc.  >>>