ANR #41: Rita McGrath. El futuro se trata de proyectos

ANR Newsletter #41

Con Rita McGrath – El futuro se trata de proyectos

¡Buen día!

Fue en 2013 cuando me encontré por primera vez Rita McGrath trabajar. Todavía recuerdo el impacto que “El fin de la ventaja competitiva” tenía en mi pensamiento. Fue una revelación de las interrupciones que pronto vendrían y pondrían nuestro mundo patas arriba. Hace exactamente un año, tuve el placer de conocer a Rita en persona en el European Business Forum. Estábamos sentados en la misma mesa junto con Marshall Goldsmith, Erin Meyer y más tarde Michael Porter.

El pasado mes de noviembre, ambos fuimos premiados en el Pensadores50 gala en Londres, donde fue reconocida nuevamente como una de las pensadoras de gestión más influyentes del mundo.

Desde entonces tuvimos varias discusiones sobre el futuro de la estrategia y la gestión. Hace unos días tuve el placer de entrevistar a Rita; Quería conocer sus últimas ideas y, en particular, sus puntos de vista sobre los proyectos y la gestión de proyectos. Me quedé totalmente estupefacto cuando mencionó (18'08”):

“De hecho, creo que el futuro se trata de Proyectos”.

Puedes encontrar la entrevista completa en mi YouTube canal y la versión escrita aquí. Espero que lo disfruten y aprendan de la sabiduría de Rita. Es verdaderamente inspirador; una lección gratuita que no debes perderte.

Finalmente, me complace anunciar que hace dos semanas firmé con LID para publicar mi próximo libro, Proyecto Revolución. Estoy muy ilusionado con este nuevo “proyecto”, del que me gustaría que vosotros formáseis parte. Escucharás más pronto.

Manténgase bien y manténgase enfocado,

Antonio
Campeón mundial de gestión de proyectos

Entrevista con Rita McGrath

El futuro se trata de proyectos y gestión de proyectos

Rita Gunther McGrath es una experta mundialmente reconocida en estrategia, innovación y crecimiento con énfasis en el espíritu empresarial corporativo. Su trabajo e ideas ayudan a los directores ejecutivos y altos ejecutivos a trazar un camino hacia el éxito en los entornos volátiles y en constante cambio de la actualidad. McGrath es muy valorada por su rara habilidad para conectar la investigación con los problemas comerciales y en 2016 recibió el premio "Teoría a la práctica" en el Foro de estrategia de Viena.

Reconocido constantemente como uno de los 10 mejores pensadores de gestión por el premio de gestión global Thinkers50, McGrath también recibió el premio por logros sobresalientes en la categoría de Estrategia. Es una oradora muy solicitada en eventos corporativos, como la Cumbre de CEO de Yale, la Cumbre de CEO de Innosight y en la reunión del Foro Económico Mundial en Davos.

McGrath es uno de los autores más ampliamente publicados en el Harvard Business Review, incluido el éxito de ventas "Discovery Driven Planning" (1995), que fue reconocido como una de las primeras articulaciones de la filosofía de puesta en marcha "lean" de hoy y ha sido elogiado por Clayton Christensen como "una de las ideas más importantes en la gestión de todos los tiempos".

Rita McGrath completo bio.

Rita, muchas gracias por dedicar parte de tu precioso tiempo a compartir tus pensamientos con nosotros. Es una gran oportunidad para que los gerentes de proyectos conozcan a personas como usted; único por todo lo que has hecho y la manera de mirar la gestión.

Prometo no tomar demasiado de su tiempo, pero quiero tomar mucho de su sabiduría 😉

Rita, eres una de los líderes de opinión más relevantes del mundo. ¿Fue esto intencional? Acaso tú decir cuando tenías 18 o 24 años, "Quiero ser el líder mundial en pensamiento y gestión" o fue más como una coincidencia?
Cuando tenía 18 años, mi madre me obligó a tomar clases de mecanografía. Dijo que al menos podría mantenerme si supiera escribir a máquina. La situación actual está muy lejos de lo que ella ciertamente imaginó para mí. No, no fue este gran plan deliberado. Estaba muy interesado en el servicio público, haciendo cosas que ayudaran al bien común y así la primera parte de mi carrera trabajé para el gobierno municipal. También trabajé en política y en dos start-ups.

La razón por la que fui a la escuela de negocios fue que pensé que sería increíble enseñar y ayudar a otras personas a aprender. Siempre me ha interesado la gestión y el cambio organizativo. Entonces una cosa llevó a la otra y ahora, aquí estamos. Pero el objetivo original no era tan grandioso.

Cuando comencé a pensar en convertirme en un “gurú”, la regla implícita era que para convertirte en uno, tenías que publicar tres veces en Harvard Business Review. Bueno, he revisado tu trabajo en HBR, y has publicado ciento ochenta y cuatro veces (artículo, videos, pods,..)!! Debes estar entre los diez mejores autores de todos los tiempos, y la mejor mujer con seguridad.
Lo que le gusta a HBR de mí es que soy lo que llaman un autor de plataformas. Lo que significa es que tengo libros con ellos y artículos en la revista y hago contribuciones digitales con ellos. Tenemos una excelente colaboración y me encanta su proceso editorial que mucha gente no entiende. Sus editores lo ayudan a elaborar sus ideas para que sean accesibles a un público más amplio. Para aquellos de sus oyentes que estén interesados, HBR siempre está interesado en saber de gente nueva. Les gusta una nueva versión de temas comúnmente entendidos.

Rita, siempre estás creando nuevas ideas, no duermes en una durante años como muchos otros pensadores. ¿Cómo te mantienes tan afilado??
Eso es parte de lo que amo de mi trabajo, que es que me paguen por pensar. ¡Es asombroso!

Leo mucho; Paso mucho tiempo con personas que son muy estimulantes y desafiantes. Eso es una gran parte de eso. Si te rodeas de personas que están de acuerdo con todo lo que dices, ese es el camino hacia resultados negativos. Creo que es fundamental interactuar con personas que son inteligentes, que te desafían y que sabes que están pensando en el futuro. La lectura también es muy importante. Y las redes sociales, como Twitter, por ejemplo, me exponen a cosas con las que no me encontraría necesariamente.

Cual es tu próxima gran idea? ¿Estás trabajando en un nuevo libro?
Mi próximo libro, sí. Puedo decirles de qué se trata los puntos de inflexión estratégicos. Dos grandes ideas en el mundo de los puntos de inflexión estratégicos.

La primera es que estas interrupciones tardan mucho más de lo que solemos pensar. Pensamos en Internet, en la impresión 3D o en la inteligencia artificial. Pero cuando realmente miras la historia de estas cosas, a menudo se gestan durante un largo período antes de que realmente aparezcan en nuestra puerta. Lo que eso significa es que a menudo puede prepararse y tomar medidas con anticipación antes de que estas interrupciones lleguen a su puerta.

El título provisional del libro es "gradualmente y luego de repente" como el comentario de Hemingway sobre cómo te declaraste en bancarrota: bueno, gradualmente, luego aterrizan en tu puerta, luego muy urgente y luego parece haber surgido de la nada. Pero si realmente las estudias, las semillas han estado allí durante mucho, mucho tiempo.

En su libro más vendido, "El fin de la ventaja competitiva", habla de la economía de la ventaja transitoria, en la que las ventajas competitivas son cada vez más cortas y más difíciles de mantener. ¿Cuáles son las consecuencias de esto en la estrategia? ¿Hay un cambio de la planificación estratégica a la Implementación de la estrategia?
La estrategia es más importante que nunca porque la tentación de cambiar constantemente. Cuando estás en un mundo que está cambiando muy rápidamente, debes ser reactivo. Creo que es un error porque mucho de lo que se necesita hacer, como empresa, es ejecutar correctamente. Pero necesitas saber contra qué estás ejecutando. Si no sé cuáles son los objetivos, si no sé cuál es el plan, si no sé cuáles son sus límites, entonces es muy difícil para mí ejecutar de manera consistente. Y eso empeora cuanto más grande es la organización.

Así que creo que esa estrategia, irónicamente, se vuelve más crítica que nunca porque los líderes tienen que tomar decisiones más explícitas.

Permítanme dar un ejemplo que podría traer eso a la vida. Soy un gran admirador de lo que Satya Nadella ha hecho como CEO de Microsoft. Dijo: dejemos de centrarnos en las ganancias y los márgenes, son indicadores rezagados. Queremos centrarnos en los indicadores principales. Quiero crear una empresa que los clientes amen. Si los clientes nos aman y si quieren usar lo que producimos, vendrán las ganancias, el ROI. Si no tenemos el amor del cliente, esos otros indicadores nunca sucederán.

Así que esa es una declaración de estrategia. Profundo como le dice a la gente, no nos concentremos solo en producir producir producir para el trimestre, concentrémonos en lo que impulsará el futuro.

¿Cómo impacta todo esto la forma en que se organizan las empresas? La mayoría siguen siendo muy jerárquicos, pero ¿no deberían necesitar ser mucho más ágil y basado en proyectos? Esto es lo que vemos hoy en día en las organizaciones chinas.
Creo que va a hacer una gran diferencia y volviendo a mi trabajo sobre los puntos de inflexión, hay una cita maravillosa que Andy Grove usa, y dice que si quieres pensar en los puntos de inflexión, debes recordar que la nieve se derrite desde los bordes. Lo que quiere decir con eso es que las cosas que van a afectar su negocio no suceden perfectamente en la sede corporativa, justo en la sala de conferencias. Suceden cuando alguien coge el teléfono, o con un cliente que hace una pregunta inesperada,…

La teoría detrás de la jerarquía apunta a la eficiencia y la especialización. Tenemos todas estas diferentes funciones a nivel operativo de la empresa. Todas las funciones hacen lo suyo, y luego las diferentes capas de la organización hacen lo suyo, por lo que el único lugar en la empresa donde se reúne toda la información es a nivel de CEO.

Esa era la teoría de la jerarquía: si toda esa información se reuniera en un solo lugar, es ahí donde se deben tomar las decisiones esenciales, ahí es donde suceden todas las cosas.

Pero si piensa en las organizaciones de hoy, lo que realmente necesita es una estrategia para ayudar a las personas a tomar las decisiones. Debe ser capaz de reaccionar en el nivel en el que eso realmente está sucediendo, que normalmente es en el nivel operativo. Así que sí, habrá una disrupción significativa en la forma en que se organizan las empresas.

En la gestión de proyectos, a menudo tenemos la sensación de que los líderes senior no nos toman muy en serio, que lo que hacemos no es muy estratégico, es táctico. Rita, ¿cuál es tu opinión sobre los proyectos?

De hecho, creo que el futuro del mundo se trata de proyectos.

Si piensas en carreras, ya no hay como una escalera, donde comienzas en el nivel 24 y finalmente llegas al nivel 3, y eso es Nirvana. Realmente se trata de turnos de servicio, proyectos.

Hay una investigación fascinante de Korn Ferry que realmente respalda esto. Estaban interesados ​​en quién obtiene los trabajos de nivel C. Y lo que encontraron es que eran personas que rompían con su trayectoria profesional tradicional, que tenían diferentes roles y ejecutaban grandes proyectos transversales. Ampliaron la experiencia que les permitió tener éxito en los roles más importantes. Definitivamente creo que la gestión de proyectos va a ser cada vez más crítica.

Y una última pregunta Rita, ¿qué consejo le darías a todos los gerentes de proyecto para tener más éxito en sus carreras?
El principio que quieres tener siempre en el fondo de tu mente es ¿Cómo se conecta mi proyecto con los objetivos más amplios de la organización?

Creo que uno de los dilemas con los gerentes de proyectos es que tienden a tomar los proyectos que se les asignan como algo absoluto: “ir a romper ese muro…. está bien, voy a romper esa pared”. No dan un paso atrás y piensan en cómo romper ese muro se conecta con los objetivos más grandes.

Animaría a los directores de proyectos a pensar en algo en lo que he trabajado durante mucho tiempo, que es la noción de descubrimiento y ser impulsado por el descubrimiento. En cualquier contexto, tiene una cierta proporción de suposiciones que está haciendo en relación con la información que tiene; lo llamamos la "proporción de suposición a conocimiento".

Por ejemplo, la implementación de un sistema de nómina o un ERP son proyectos de los que realmente sabes mucho. Usted sabe quiénes son los actores, qué debe suceder y cuáles son los resultados que está tratando de lograr.

Una situación muy diferente es cuando no tienes ni idea. Por ejemplo, averigüemos qué significa la impresión 3D para mi negocio, o comprendamos cómo la nanotecnología influirá en nuestra estructura de costos. Esos son tipos de proyectos completamente diferentes, y creo que uno de los fracasos que veo es que los gerentes de proyecto se atascan. Tienden a ejecutar todo como si fuera la primera categoría (muy baja proporción de suposiciones a conocimiento) cuando, de hecho, si estás en una alta proporción de suposiciones a conocimiento se trata mucho más de aprender, redirigir y cambiar el plan, y menos sobre apegarse al plan.

Así que creo que uno de los grandes estímulos que le daría a su audiencia es que si está lidiando con muchas suposiciones relacionadas con el conocimiento, su mundo realmente se trata de aprender rápido y a bajo costo. Y es un problema diferente que si tu mundo se trata de ejecutar algo que realmente entiendes muy bien.

Muchas gracias, Rita, un placer hablar contigo. Espero verte pronto de nuevo, tal vez en Europa. Por favor, saluda a Juan.

Para obtener más información sobre Rita, ponerse en contacto o recibir su boletín informativo mensual, visite: http://www.ritamcgrath.com/