ANR Newsletter #44

El Jack Welch de Nuestro Tiempo: Mejores líderes de proyectos

¡Buen día y bienvenido de nuevo!

Espero que hayas tenido un verano espléndido y relajante.

No hay mejor manera de comenzar el “período de regreso al trabajo” con uno de los líderes más formidables que he conocido: Alan Mulally, para muchos considerado el mejor CEO en la historia reciente de los Estados Unidos.  Para mí, el Jack Welch de nuestro tiempo.

Alan Mulally Director EjecutivoInvestigué durante años proyectos y hablé con miles de gerentes de proyectos, pero nunca me encontré con alguien como la carrera de Alan. Desde gerente de proyectos de ingeniería hasta CEO de dos de las corporaciones más grandes del mundo haciendo un trabajo notable en cada trabajo que realizó.

Quería saber más sobre él, su experiencia, sus métodos y sus sugerencias para que seamos mejores gerentes y líderes de proyectos. Una de las citas que se me quedó grabada es:

"la razón por la que me gustaría apoyarte es porque dedicas tu vida a la gestión de programas y proyectos. Realmente creo que es el futuro porque serán los negocios y los proyectos los que realmente nos mantendrán avanzando al hacer productos y servicios que la gente quiera y valore.."

Puedes encontrar la entrevista completa en mi Youtube canal y la versión escrita aquí. Espero que lo disfruten y aprendan de la sabiduría única de Alan. Es verdaderamente inspirador; una lección gratuita para cada líder, no se la pierda.

Manténgase bien y manténgase enfocado.
Publicaciones Antonio Nieto-Rodríguez

Campeón mundial de gestión de proyectos

Entrevista con Alan Mulally

El futuro se trata de proyectos y gestión de proyectos

Alan Mulally es un ingeniero estadounidense, gerente de programas, ejecutivo comercial y ex presidente y director ejecutivo de Ford Motor Company. Se retiró de Ford Motor Company el 1 de julio de 2014. Ford había estado luchando durante la recesión de finales de la década de 2000, volvió a ser rentable con Mulally y fue el único fabricante de automóviles importante de Estados Unidos que evitó un fondo de rescate proporcionado por el gobierno.

 Los logros de Alan en Ford se describen en el libro An American Icon: Alan Mulally and the Fight to Save Ford Motor Company de Bryce G. Hoffman, publicado en 2012. El 15 de julio de 2014, fue nombrado miembro de la Junta Directiva de Google.

Alan fue vicepresidente ejecutivo de Boeing y director ejecutivo de Boeing Commercial Airplanes (BCA). Comenzó su carrera en Boeing como ingeniero en 1969 y se le atribuyó en gran medida el resurgimiento de BCA contra Airbus a mediados de la década de 2000.

Más sobre Alan Mulally:
en.wikipedia.org/wiki/Alan_Mulally
web.archive.org/web/20070219051013/http://media.ford.com/article_display.cfm?article_id=24203
www.forbes.com/sites/siimonreynolds/2014/02/13/notes-on-the-worlds-best-ceos-alan-mulally/#5e8e925e18bc

 Alan, es un gran honor tenerte, muchas gracias por estar con nosotros hoy.
De nada Antonio, y me complace estar contigo, y también soy un admirador de tu trabajo para capturar la gestión de proyectos y programas.

alan mulally

Gracias. Alan, todos saben lo que has logrado, pero cuando eras niño, ¿querías ser el CEO de Boeing y luego el CEO de Ford Motors?
Bueno, una de las cosas que quería ser era astronauta. Cuando estaba en la escuela secundaria, Bruce Porter College, el presidente Kennedy anunció que íbamos a ir a la luna y estaban buscando personas con las habilidades adecuadas para ir a la luna. Y fue muy convincente para mí porque describió las cosas que aprendimos al ir a la luna, técnicamente, pero también las cosas que aprendimos para ayudar a mejorar la vida en la tierra.

Así que me uní a la fuerza aérea y aprendí a volar. Me enteré que tenía daltonismo, lo que me descalificó, porque los primeros alunizajes iban a ser manuales. Así que terminé mi educación en ingeniería aeronáutica y luego encontré mi sueño de ir a trabajar como diseñador de aviones en Boeing.

¿Y hiciste toda tu carrera en Boeing?
Sí, tuve el honor de servir en el equipo de diseño de cada avión Boeing: el 707, 727, 737, 747, 757, 767. Luego me pidieron que fuera el ingeniero jefe y líder del programa del avión 777. Y luego, como CEO de Boeing, ayudé a lanzar el 787. Más del 60-70 % de todos los asientos que vuelan hoy en día están en un avión Boeing. Es un gran honor reunir a personas de todo el mundo.

 ¡Qué logro Alan! Eso significa que ha estado liderando proyectos durante gran parte de su carrera. ¿Qué tipo de enfoques estaba tomando en Boeing? ¿Puedes contarnos un poco más sobre eso??
Oh, por supuesto. He resumido todas las lecciones que he aprendido en el sencillo documento que te envié.

Y se titula, “Equipos capacitados y motivados que trabajan juntos, principios y prácticas”. Todo lo que he aprendido durante los últimos 37 años en Boeing, y también ocho años en Ford, está en una hoja de papel. Los puntos importantes son incluir a todos, se trata de personas. Realmente es como decir que los ame, que los aprecie mucho, porque tiene a todas estas personas talentosas en todo el mundo que están trabajando, todos deben ser incluidos.

Reúnanse en torno a una visión convincente de lo que es el avión, el programa o el negocio, una estrategia para lograrlo y también un plan de implementación implacable, y de ahí proviene la revisión del plan de negocios. Luego, por supuesto, objetivos claros de desempeño, tener un plan, usar hechos y datos, y el más importante, Antonio, probablemente sea que todos conozcan el plan, todos conozcan el estado y todos conozcan las áreas que necesitan atención especial. Y ahí es donde entran las revisiones del plan de negocios..

Y luego, por supuesto, los comportamientos positivos, pueden hacer, encontrar una actitud de camino, respetarse, ayudarse, apreciarse, mantener su resiliencia emocional y también divertirse. Así que disfrutad del camino, de lo que hacéis, y disfrutad los unos de los otros, y corolario de esto último nunca es el humor, Antonio, a costa de nadie, porque lo que pasa es que la gente va a llevarse bien.

También estableces metas bastante ambiciosas, ¿es así como logras que la gente se concentre? y poner un poco de presión, lo que supongo que siempre es bueno?
Bueno, creo que sí y también es una especie de presión positiva porque, por ejemplo, en los aviones, cuando diseñas un nuevo avión, un avión comercial tiene alrededor de cuatro millones de partes. Y tomas el 777, es el producto más sofisticado del mundo porque transporta de 200 a 300 personas al otro lado del mundo.

Es el sistema de transporte más seguro que existe. Y, por supuesto, realmente hace estos compromisos con las aerolíneas y el público que viaja, y luego ofrece el rendimiento, la confiabilidad, la capacidad de mantenimiento, la previsibilidad y la asequibilidad. Usted entrega todos esos compromisos en un cronograma, con cinco años de anticipación.Las aerolíneas en realidad están pagando los pagos progresivos en el camino, ya tienen los boletos vendidos, tienen todas sus rutas en su lugar.

Entonces, en realidad estás creando estos cuatro millones de partes en este avión en un programa que es como innovación de gestión de programas programados. Así que eso es una presión en sí mismo, pero por otro lado, puedes imaginar lo que eso hace para permitir que las personas talentosas realmente trabajen juntas para crear estos fabulosos productos.

Éxito del director ejecutivo de Alan MulallyAlan, noté dos características adicionales en algunos de tus videos:
a) profundizas en los detalles: tienes los expertos, pero entiendes muy bien el negocio, tanto en Boeing como luego en Ford.
b) tienes un fuerte sentido comercial: miras cifras, finanzas, presupuestos, ganancias, algo que los gerentes de proyectos no hacemos muy a menudo. Nos estamos enfocando en los entregables, pero extrañamos esa parte comercial.

¿Puedes contarnos un poco más sobre estos dos aspectos?
Oh, seguro, creo que es una gran pregunta, especialmente la forma en que la hiciste porque solo comenzando con lo básico, Lo fundamental de los negocios es generar un crecimiento rentable para todos los accionistas, todas las partes interesadas, no solo los accionistas, sino todos los asociados con la empresa.. De modo que, como en el caso de Boeing, o el caso de Ford, las personas que conducen sus vehículos o viajan en los aviones, los clientes, las propias aerolíneas, las tiendas Ford en todo el mundo aprecian sus productos y servicios.

También los inversionistas, todos sus socios, sus proveedores, todos los empleados, por lo que la única forma de tener un negocio viable y sostenible es crear un negocio que esté creciendo de manera rentable, porque luego puede continuar fabricando los productos y servicios. que la gente quiere y valora, y sigues mejorando tu calidad y productividad cada año, así que lo bueno es que es solo un trabajo de diseño, ¿verdad?

Todo lo que estamos haciendo es crear un negocio viable, como si estuviéramos creando un avión o automóviles y camiones viables. Entonces no soy solo yo quien lo sabe, pero todos en el equipo saben dónde estamos en el plan para generar un crecimiento rentable con nuestros productos y servicios, y que estamos creando un negocio sostenible., eso proporcionará excelentes trabajos para muchas personas, contribuirá a la economía y contribuirá a la independencia energética, la seguridad y la sostenibilidad.

Alan, en algunos puntos de tu carrera tuviste que despedir gente. Escuché que todavía intentas hacerlo de una manera agradable y positiva. Sin embargo, es probablemente una de las partes más difíciles de su trabajo; ¿Cuál es tu enfoque?
Realmente, se debe a que cuando trabajan juntos de esta manera, se vuelven muy cercanos entre sí.

Quiero decir, mucho respeto, por supuesto, se basa en el respeto por las personas y el respeto mutuo y el disfrute mutuo. Lo que encontré es lo más importante es ser transparente y lo más honesto posible sobre cuál es la situación. Por ejemplo, en Boeing, cuando tuvimos el ataque terrorista del 9 de septiembre, ninguno de nosotros pensó que un avión comercial se usaría como arma. Nadie imaginó eso.

Cambió por completo nuestro mundo, y esos son los aviones Boeing que estuvieron involucrados. Y, por supuesto, los viajes se degradaron enormemente después de eso porque la gente estaba preocupada, por lo que nuestra producción en Boeing pasó de más de 680 aviones a quizás 240 al año siguiente. Y ninguna empresa que yo sepa puede seguir adelante con ese tipo de caída en el rendimiento. Entonces lo compartimos con todos, teníamos que hacer coincidir nuestra producción con la demanda real.

Y como usted señaló, la única forma de salvar la empresa era reducir todos nuestros gastos, incluidos muchos de los miembros de nuestro equipo. Por otro lado, porque hicimos eso, salvamos a la empresa. De hecho, continuamos invirtiendo en nuevos productos, por lo que ahora podemos volver a contratar a nuestros empleados.

Si no ajusta su producción a la demanda real, entonces se declarará en bancarrota y se quedará sin negocio.

Entonces, por difícil que sea, descubrí que compartirlo con todos, y con compasión, consideración y empatía, y ayudar a las personas a encontrar otros trabajos y seguir adelante con gracia, y luego poder regresar más tarde y hacer lo que aman. .

Alan, ¿puedes contarnos un poco más sobre el proyecto Boeing 777? Entendí que hiciste parte del equipo de diseño del proyecto a los principales interesados, incluidos clientes y proveedores, un enfoque bastante innovador.
Absolutamente. Una de las razones por las que creo que Boeing ha tenido éxito a lo largo de los años es que en cada programa de aviones, y especialmente en el 777, hemos siempre incluimos a las aerolíneas, nuestros clientes, en el diseño real del avión.

Boeing 777

Porque tienen tanto conocimiento sobre cómo operar el avión y cómo se va a utilizar, y sus requisitos de confiabilidad, y los requisitos de mantenimiento, y cómo van a cuidarlo, cómo van a volar el avión, cómo van a mantener el avión.

Así que invitamos a las aerolíneas que quieran participar en el lanzamiento del avión a unirse al equipo del proyecto. Y es muy divertido, Antonio, porque al principio, algunas de las aerolíneas dirán, no quiero estar en la misma habitación con nuestro competidor. Y si voy a compartir muchos de mis conocimientos con ustedes frente a la competencia, ¿eso me pondrá en una desventaja competitiva?

Recuerdo a una de las aerolíneas en una de las primeras reuniones. Tuvimos 12 de las mejores aerolíneas del mundo en la misma habitación. Y uno de los líderes de la aerolínea dijo, está bien, este es el trato, queremos ayudar a Boeing a construir el mejor avión del mundo. Cuando consigamos el mejor avión del mundo, porque todos hemos contribuido a ello, entonces podremos completar como aerolíneas.

Pero lo que queremos, todos nosotros, es el mejor avión, y eso acaba de romper el hielo. A partir de ese momento, todos estaban dispuestos a compartir sus ideas, desde cómo funciona el avión, cómo volamos los aviones.

La profundidad del conocimiento que podemos incorporar en nuestras innovaciones al utilizar todas las mejores prácticas de las aerolíneas en todo el mundo, en realidad resultó en que el avión sea lo que es hoy.

¿Cuál fue la parte más difícil en ese programa 777? ¿Qué fue lo más difícil de superar?
Realmente no lo pienso en esos términos, Antonio, porque cuando uno opera con estos principios y prácticas, todo sale a la luz. Así que no es un problema, es una joya cuando alguien tiene un problema.

Es una joya porque ahora sabes cuál es el problema y también estás reconociendo que esto es un invento. Va a ser un proceso iterativo, y de eso se tratan la ingeniería, el diseño y la fabricación.

Es casi como si estuviera legitimando el proceso de gestión de proyectos o programas. No todo va a salir bien según el plan. Y tenemos un proceso para descubrir las áreas que necesitan atención especial. Es fundamental como líder del programa crear una cultura en la que todos puedan compartir las áreas que necesitan atención especial.. Lo cual se resolverá trabajando juntos como un equipo.

Así que estamos ansiosos por llegar a la revisión del plan de negocios cada semana para ver en qué debemos trabajar, porque ahora sabemos que los problemas son parte del proceso.

Asombroso. Los gerentes de proyecto tendemos a ver los problemas de una manera muy defensiva. Sin embargo, la forma en que ve los problemas es tan fresca y tan constructiva.
Y creo que de eso se trata la gestión de programas y proyectos.Admitir que habrá desafíos y cambios, ya que el proyecto se trata de innovación, pero juntos los vamos a resolver.

Ahora puede ver, si es un proyecto o si está administrando un negocio, si es Boeing, si es Ford, si es su vida personal o familiar. quiero decir, es todos van a unirse si nosotrosadoptar principios y prácticas de trabajo conjunto y unirnos en esa visión, la estrategia para lograrla, y luego ese implacable plan de implementación, donde tratamos los problemas y convertimos los KPI rojos en amarillos y verdes, mientras cumplimos todos nuestros compromisos según lo planeado.

me encanta eso Creo que esto merece un libro 😉
Se han escrito muchas cosas al respecto, y usted es el autor de varias de ellas, así que creo que la razón por la que me gustaría apoyarlo es que dedica su vida a la gestión de programas y proyectos. Realmente creo que es el futuro en este negocio porque serán los negocios y los proyectos los que realmente nos mantendrán avanzando al hacer productos y servicios que la gente quiera y valore.

Alan, ¿cómo tomas este enfoque de Ford, un negocio muy diferente y una cultura diferente de lo que he leído, una cultura muy diferente?

Alan Mullaly Ponente

Antonio, esto es lo que hice: implementé mi “Principios y prácticas de trabajo conjunto”. El mismo papel que tienes, es el único papel que me llevé a Ford cuando Bill Ford llamó y me pidió que me uniera.

Así que comencé desde arriba, reuní a todo el equipo, seleccioné líderes de unidades de negocios de todo el mundo, Asia Pacífico, Europa, Estados Unidos y América del Norte y del Sur. Y luego comenzamos la revisión del plan de negocios, nos reunimos en torno a una visión convincente y, de hecho, decidimos Henry Ford visión original de abrir las carreteras a toda la humanidad, de hacer los mejores coches y camiones del mundo, y ponerlos al alcance de todos.

Y luego acordamos una estrategia para lograrlo, así que nos enfocamos en la marca Ford, nos deshicimos de todas las otras marcas que teníamos. Acordamos que vamos a tener una familia completa de vehículos, desde el Fiesta, el Focus, el Fusion, el Taurus, el Mustang, el Escape, el Edge, el Flex, el Ranger, la Serie F, la Serie E , ese Tránsito y la Carga. Y ese conjunto de vehículos, esa familia, sirve a todos los mercados, autos pequeños, medianos y grandes, utilitarios y camiones alrededor del mundo.

También acordamos que todos los vehículos Ford, desde que llegué allí, ser los mejores en su clase en calidad, eficiencia de combustible, seguridad, diseño inteligente, conectividad, y acordamos que vamos a dimensionar nuestra producción a la demanda real. Obtuvimos un préstamo de "pequeñas mejoras para el hogar" de $ 23.5 mil millones para financiar la reestructuración, pero también para invertir en todos los autos y camiones nuevos.

Y lo más importante, acordamos que vamos a trabajar juntos como un solo equipo, en todo el mundo, todos los Ford del mundo se unirán en torno a un Ford, con un equipo y un plan para lograr un crecimiento rentable.

¿Cuál fue la reacción del equipo directivo al principio, Alan? ¿Cómo reaccionaron a sus principios de liderazgo?
Bueno, claramente pasamos mucho tiempo, Antonio, hablando de estos principios y prácticas.

Lo que he encontrado a lo largo de los años, lo más importante es dedicar tiempo a comprender realmente, no solo el proceso de gestión de programas y proyectos, sino también los comportamientos que vamos a esperar unos de otros, la forma en que nos tratamos unos a otros. otro. Y lo que encontré es todo lo que tienes que hacer es Comience la revisión del plan de negocios cada semana, todos están allí, todos comienzan a mostrar su parte del plan, el estado con respecto al plan y las áreas que necesitan atención especial.

Y luego los codifican por colores. Pero en Ford no sabían lo que eso significaba, Antonio. ¿Cómo codificas con color un rojo? Porque en la cultura de Ford, como en muchas empresas, nunca presentas un problema a tu supervisor a menos que tengas una solución. Así que ahora, como diría Deming, estás manejando un secreto, no tienes idea de lo que está pasando. Así que llegamos a unos 300 gráficos, con los 12 miembros de nuestro equipo, y va bastante bien, ¡excepto que todos los gráficos están en verde!

Y ahora saben, y yo lo sé, porque lo hemos compartido, que vamos a perder $17 mil millones en ganancias durante el año. Lo sé. Entonces detuve la reunión una vez y dije, entonces, muchachos, saben que vamos a perder $17 mil millones, ¿hay algo en su área de responsabilidad que no vaya bien, que haya algún problema? Y, por supuesto, el contacto visual se reduce al suelo. Bueno, un par de semanas después, el líder de las Américas tuvo un problema con un actuador en la compuerta levadiza del nuevo Edge que se estaba lanzando en Oakville, Canadá.

Detuvo la producción, como acordamos. Solo se entregaría la mejor calidad, y luego cambió el color de los KPI de su gráfico de lanzamiento a rojo. Rojo por el impacto financiero, por la funcionalidad y por el cumplimiento del cronograma, rojo, rojo, rojo. Entonces, al día siguiente, la revisión del plan de negocios, todos están conectados en todo el mundo y aparece este gráfico rojo. Quiero decir, el aire fue aspirado fuera de la habitación. Mark dijo que tiene este problema, aún no tiene una solución, pero estamos trabajando en ello..

Entonces comencé a aplaudir, y todos en esa sala, Antonio, sabían que eso era una señal de que se iban a abrir dos puertas detrás de mí, iban a entrar dos seres humanos grandes y lo sacarían de la reunión porque tenía un KPI rojo. Dije, Mark, esa es una gran visibilidad, ¿Qué podemos hacer como equipo para ayudarlo de inmediato? Derek Cusack, que estaba a cargo de la ingeniería, dijo: no, he visto ese problema en tal o cual cosa, les enviaré esa información de inmediato.

El mismo comentario de Bennie Fowler, que lideraba la calidad en todo el mundo, y luego Joe Hinrichs, que lideraba la fabricación, dijo, ya sabes, necesitarás algunos ingenieros de fabricación en Oakville para cambiar las piezas y ponerlo en marcha de nuevo. Conseguiré los identificados y los llevaré a Oakville de inmediato.
Eso tomó ocho o nueve segundos, y pasó al siguiente KPIS: gráfico verde, verde, verde, la próxima semana todos serán verdes nuevamente excepto su único gráfico rojo. Un par de semanas después se volvió amarillo, tenían una solución, un par de semanas después se volvió verde, luego todos los vehículos comenzaron a fluir alrededor del mundo.

Alan Mullaly en la revista Fortune

¿Adivina cómo se veían los colores de KPI de los gráficos 300 la semana siguiente? No todo rojo te digo, porque siempre hay muchas cosas que van bien, como sabes, en la gestión de programas. Pero parecía un arcoíris, y ahí mismo, Antonio, sabían, y yo sabía, que íbamos a confiar en este proceso de trabajar juntos, y en estos principios y prácticas, y vamos a tratar los problemas como gemas, y trabajen juntos para convertir los KPI rojos en amarillos y verdes. Estamos en camino.

Guau. Fue como el punto de inflexión cuando sucedió esto, ¿no?
Exactamente. Y si tuvimos tsunamis en Asia Pacífico, donde la mitad de nuestra producción quedó bajo el agua, o la quiebra de nuestros principales competidores, GM y Chrysler, o si la peor crisis financiera que hemos tenido en los Estados Unidos desde la recesión, que sabía que si continuábamos trabajando juntos y nos reuníamos todas las semanas y compartíamos el plan, el estado y todo lo que necesita atención especial, estaríamos bien

Fuimos los únicos que no pedimos ni tomamos el preciado dinero de los contribuyentes durante la peor crisis financiera que hemos tenido.

Me encantan este tipo de reuniones semanales en las que se reúnen todos. Escuché eso de Steve Jobs, él también estaba haciendo eso en Apple. Era como algo que une a la gente, transparencia, no cientos de reuniones, sino una muy buena.
Ese es realmente un buen punto, Antonio, porque no es para resolver el problema en la revisión del plan de negocios. Es para asegurar que todos estén en la mesa, todos compartan su contribución, su plan para el plan general y que todos conozcan las áreas que necesitan atención especial.

Luego tenemos otras cuatro reuniones que se llevarán a cabo una por semana que tratarán las áreas que necesitan atención especial, donde trabajaremos el tema, tomaremos las decisiones y luego se incorporarán en la revisión del plan de negocios.

No conozco a mucha gente que haga eso o aprecie el poder de eso, y quieres a todos en el equipo, solo toma dos horas.

Y de hecho invitamos invitados, Antonio. Invitamos a los invitados a sentarse alrededor de la sala, donde estamos, y también en todas las salas de conferencias de todo el mundo donde todos están conectados en red, para que puedan verlo. Pueden ver su parte y luego pueden ayudar a transmitirlo en cascada hacia arriba y hacia abajo a través de toda la organización.

Me emociona mucho lo que dices, Alan, porque si haces que el liderazgo sea transparente, haces que el negocio sea transparente. Por lo general, hay tantos secretos, agendas ocultas, política y, sin embargo, adoptas un enfoque completamente diferente. Puedo imaginar que esto es parte de cómo llegas a toda la compañía, y por qué la gente de Ford te amaba, la gente de Boeing te amaba.
Absolutamente, Antonio, se remonta a ese primer principio sobre los principios y prácticas de trabajar juntos, las personas primero, y ese es el código para amarlos.

Estos son seres humanos, tienen talento, quieren contribuir a hacer una catedral, no solo para ganar un sueldo,y quieren ser apreciados por su gran trabajo, y realmente quieren saber cuál es el plan, dónde estamos en el plan, qué podemos hacer para ayudarnos mutuamente a lograr esta visión convincente. Creo que lo más respetuoso que puede hacer como líder y como equipo de liderazgo es crear este entorno.

No solo es inteligente, sino que también es muy saludable, porque toda la política desaparece, las preocupaciones de todos desaparecen, porque ahora estás celebrando los problemas de una manera positiva y estás progresando en la creación de cualquiera que sea tu visión convincente y el catedral que estás haciendo.

Alan, última pregunta, porque podría pasarme horas hablando contigo, es muy perspicaz. ¿Qué le recomendarías a un gerente de proyectos oa un ingeniero que está haciendo proyectos, qué tipo de habilidades necesita desarrollar para tener una carrera como la tuya, para seguir creciendo y convertirse en futuros líderes ejemplares?
Creo que apreciar la forma en que todos crecemos en nuestro aprendizaje permanente.

Por lo general, hemos seleccionado un camino técnico o funcional. Podría ser ingeniería, podría ser manufactura, finanzas, legal, comunicaciones. Luego, con el tiempo, habrá oportunidades para nosotros y la gente querrá que lideremos múltiples funciones. Mi primer consejo es sea ​​lo mejor que pueda ser en su disciplina funcional, y luego siga analizando cómo encaja su función en el negocio en general.

Porque realmente son estas personas talentosas, con estos antecedentes diversos y diversidad en sus funciones, así que sé lo mejor que puedas ser, y luego aprende de por vida, cada año aprende y mejora cada vez más. Luego busque las oportunidades para ayudar a integrar las funciones, y ahí es donde entrará en la supervisión, en la gestión, y simplemente apreciar cómo las funciones trabajan juntas para crear algo que ninguna función puede hacer por sí misma.

Y luego sintonícese realmente con lo que hace el líder. El líder no va a ser el experto en ninguna si esas funciones. El líder ahora centrará su atención en lo que hemos estado hablando, cuál es la visión convincente, cuál es la estrategia para lograrla, cuál es nuestro implacable plan de implementación, cómo se ejecuta una revisión del plan de negocios. No es usted quien habla, yo hablo menos en una revisión del plan de negocios, porque estoy facilitando la reunión, me aseguro de que todos escuchen, presten atención, sigan los comportamientos.

Estamos sacando a la luz los problemas, los estamos programando para que reciban una atención especial, y esa es una habilidad de liderazgo que todos podemos aprender, y no se enseña mucho. Entonces, combina eso con habilidades fundamentales de gestión de programas y proyectos, y puede usarlo, ya sea un proyecto o un programa o una empresa o un CEO o sus países trabajando juntos, esos principios y prácticas de trabajar juntos son buenos para todo. .

Esas serían las cosas que enfatizaría si te gusta hacer este tipo de trabajo y es muy divertido como sabes.

Aumento de la gestión de proyectos con Alan Mullaly

Bueno, Alan, no quiero tomarme mucho tiempo. Veo cuando te escucho, ya sabes, en las décadas de 1990 y 2000 la gente hablaba de Jack Welch, en GE. Lo que veo es que el líder de hoy, el CEO de hoy, debería ser como tú, Alan. Su estilo y su enfoque es el futuro. Poniendo a las personas primero y unidas, siendo transparentes, creando una cultura competitiva pero saludable, centrándonos en la ejecución. Deberías ser considerado el Jack Welch de nuestro tiempo.
Bueno, Antonio, es muy amable de tu parte decirlo. Algunas cosas que aprendí de mi madre, una es el propósito de la vida. Ella me decía todos los días, ahora, recuerda, el propósito de la vida es amar y ser amado, en ese orden. Y luego, al día siguiente, Antonio, ella decía, bueno, recuerda eso, ya sabes, servir es vivir. Y luego, al día siguiente, decía, bueno, cariño, es agradable ser importante, pero es más importante ser agradable. Así que realmente se trata de personas con talento trabajando juntas y, ya sabes, haciendo algo por el bien común.

Tu madre era tan sabia. Muchas gracias por tu tiempo, tu modestia, tu amabilidad y tus conocimientos, Alan. Fue realmente un placer.

De nada Antonio. Sigue liderando.

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por Antonio Nieto Rodríguez

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