ANR N.º 39: ¿Se están convirtiendo los directores ejecutivos en los principales líderes de proyectos de la Gig Economy?

Buenos días,

En este boletín, he compartido un artículo que aparece en la portada de El administrador inteligente, la principal revista de negocios de la India.

“La Nueva Realidad Mundial Requiere Un Nuevo Modelo Organizacional, empezando por el CEO”

En los últimos 150 años, la gerencia se ha centrado principalmente en administrar y optimizar el negocio. Durante este período, las organizaciones se han estructurado de manera muy similar, jerárquicamente. La mejor forma y modelo para maximizar eficiencias y volúmenes, reduciendo al mínimo los costes. Los proyectos se consideraban una adición al negocio, casi nunca una prioridad.

Como descubrirás en el artículo, este modelo organizativo se ha vuelto obsoleto. El día a día de una empresa pronto se llevará a cabo mediante la automatización y los robots, si aún no se ha hecho. Los proyectos aportan la flexibilidad y la agilidad para reaccionar y adaptarse; Los proyectos se están convirtiendo en la parte esencial de la organización del futuro.

 “Mi predicción es que para 2025, los directores ejecutivos, los líderes sénior y los gerentes dedicarán al menos el 60 % de su tiempo a seleccionar, priorizar y liderar la ejecución de proyectos; en comparación con el 10% que gastan hoy en día en promedio”.

También me gustaría aprovechar esta oportunidad para compartir un video que Marshall Goldsmith ha publicado recientemente sobre mi participación en el grupo MG100. Realmente espero que en la próxima cohorte algunos de ustedes puedan ser parte de esta fantástica y gratificante experiencia.

Mantente bien y mantente enfocado,

Antonio
Campeón mundial de gestión de proyectos

Cursos en Línea

¿Se están convirtiendo los CEO en los principales líderes de proyectos en la Gig Economy?

Escribí este artículo para El administrador inteligente, la revista de negocios líder en la India

Durante más de 150 años, el enfoque principal de las organizaciones ha sido sobresalir en la gestión del negocio (operaciones diarias) en lugar de cambiarlo (ejecución de proyectos). Esto se ha reflejado en la forma en que se han dirigido y estructurado las organizaciones, todo de manera muy similar: jerárquica; en el que el poder, los presupuestos y los recursos se dividen en departamentos, los llamados “silos”. La gestión y la teoría de la gestión se centraron en cómo ejecutar y optimizar (eficiencia, volúmenes, costos) el negocio de la mejor manera. Los proyectos eran una adición, pero casi nunca una prioridad.

La Nueva Realidad Mundial Exige un Nuevo Modelo de Gestión Organizacional

El papel de un CEO era proporcionar una visión y una dirección estratégica, dejando la ejecución a su equipo de gestión. Lo que hizo que un CEO tuviera éxito fue su capacidad para generar resultados comerciales que maximizaran el valor de los accionistas a través de las actividades comerciales diarias.

Sin embargo, desde hace unos años estamos en la VUCA¹ mundo, que se está viendo acelerado por las últimas disrupciones que están impactando en nuestra sociedad y el mundo empresarial: robótica, inteligencia artificial, economía compartida, blockchain, big data.

Hoy, debido a la velocidad de cambio experimentada en la última década, este modelo organizativo se ha vuelto obsoleto.  El día a día de una empresa pronto será llevado a cabo por la automatización y los robots, si aún no se ha hecho. Los proyectos se están convirtiendo en la parte esencial de cualquier organización.

Mi predicción es que para 2025, los directores ejecutivos, los líderes sénior y los gerentes gastar al menos el 60% de su tiempo seleccionando, priorizando y liderando la ejecución de proyectos; frente al 10% que se gasta hoy de media. En el pasado, el crecimiento vendría aumentando la eficiencia y escalando el negocio. En el nuevo mundo, el valor provendrá principalmente de la ejecución exitosa de proyectos de crecimiento e innovación. Este es un cambio radical en el rol del CEO y las habilidades necesarias para liderar sus organizaciones.

Los directores ejecutivos deberán comprender cómo pueden aprovechar los últimos avances tecnológicos mientras se enfocan en la ejecución de sus iniciativas estratégicas. Las nuevas competencias básicas requeridas por los directores ejecutivos serán su capacidad dar la vuelta a un negocio y mostrar un historial exitoso en liderando el cambio transformacional.

Fuente de futuros directores ejecutivos

Los directores ejecutivos tradicionalmente llegan a través de canales muy limitados, ya sea desde dentro o desde fuera de la empresa:

a. Finanzas, si la empresa requiere contención de costos y/o reducción de costos
b. Ventas/Marketing, si la empresa quiere aumentar sus ingresos y centrarse en el desarrollo empresarial
C. I+D/TI, si la empresa está muy impulsada tecnológicamente
d. Director de operaciones, ya que es el que dirige la parte interna del negocio, por lo que es un movimiento natural.

Sin embargo, ha habido excepciones en las que el director general tiene experiencia en gestión de proyectos. Un buen ejemplo es Siemens AG, el conglomerado alemán con sede en Berlín y Múnich, la empresa de fabricación industrial más grande de Europa. Siemens emplea aproximadamente a 372,000 personas en todo el mundo y con ingresos globales de alrededor de 83 millones de euros en 2017.

El ex director general, Klaus Christian Kleinfeld, fundó y dirigió Siemens Management Consulting, un socio global interno para los negocios de Siemens que desempeñó un papel importante en la reestructuración de muchas unidades de negocios de Siemens en todo el mundo antes de ser nombrado CEO de Siemens en 2005. Uno de los principales activos de Klaus Kleinfeld era que tenía un conocimiento muy amplio de las múltiples divisiones de Siemens y, al mismo tiempo, había demostrado que podía hacer que las cosas sucedieran y crear un inmenso valor comercial a través de buenas prácticas de gestión de proyectos.

Otro caso interesante es el del actual presidente de Argentina, manuel macri, ingeniero de formación, con una larga y exitosa carrera en gestión de proyectos, que está convirtiendo al país en una nueva potencia económica mundial.

En un mundo VUCA, los Project Leaders son algunos de los mejores candidatos para ser CEOs. Están orientados a los resultados y son los directores ejecutivos de sus proyectos. Tienen que reúne todos los aspectos dispares de la teoría, la realidad, la visión, las múltiples estrategias comerciales, los desafíos operativos, la toma de decisiones, las finanzas, el valor, la política y la naturaleza humana para crear resultados exitosos. Ser popular y carismático ayuda sustancialmente ya que la inteligencia emocional facilita el liderazgo.

Los líderes de proyecto a menudo administran iniciativas de transformación que abarcan toda la organización. Llegan a ver e interactuar con toda la empresa como una entidad completa en lugar de la vista "en silos" de una unidad, departamento o función en particular. Un requisito previo, sin embargo, es que en algún momento de sus carreras necesidad de asumir la responsabilidad de P&L y liderar el negocio con éxito durante un cierto período de tiempo. Creo firmemente que si los Project Managers avanzan hacia la asunción de responsabilidades más allá del campo típico de la gestión de proyectos, se convertirán en una nueva fuente de futuros líderes.

Lo que está claro ahora es que si los directores ejecutivos quieren tener éxito en la nueva economía de proyectos, necesitarán urgentemente adquirir competencias de liderazgo y ejecución de proyectos. Me temo que si no toman medidas, probablemente se encontrarán fuera del negocio muy pronto.

^1. Acrónimo utilizado para describir o reflexionar sobre la Volatilidad, Incertidumbre, Complejidad y Ambigüedad de condiciones y situaciones generales. La noción de VUCA fue introducida por el US Army War College para describir el mundo multilateral más volátil, incierto, complejo y ambiguo que resultó del final de la Guerra Fría. A fines del 2000, luego del colapso del sector financiero, comenzó a usarse en negocios y liderazgo estratégico.