ANR Newsletter #45
Las organizaciones y los gerentes deben organizar su trabajo en torno a Proyectos.
¡Buen día!
No hay mejor manera de terminar un año lleno de novedades emocionantes con Roger Martin. Roger tiene una carrera extraordinaria, llena de logros y reconocimientos. En 2017, Thinkers1 lo nombró el pensador de gestión número 50 del mundo. ¡Ha publicado 25 artículos en Harvard Business Review y 11 libros superventas!
Dos cosas me llamaron la atención en nuestra conversación:
- Rogelio tiene un asombrosa habilidad para simplificar asuntos complejos, atraviese la persecución y explique con palabras sencillas las esencias de algunos de los temas de gestión más intrincados, principalmente en torno a la estrategia.
- La segunda apertura de ojos fue Roger es en realidad uno de los primeros líderes de opinión que escribió sobre la importancia de los proyectos y la gestión de proyectos en su artículo de HBR "Repensar la fábrica de decisiones".[1].
"Mi defensa frente a los proyectos es que toda la fábrica de decisiones (trabajo de cuello blanco) debería considerarse nada más que proyectos. Proyectos, proyectos y más proyectos; los gerentes deben organizar su vida en torno a proyectos."
“Yo diría que las empresas que han organizado el trabajo de cuello blanco en torno a proyectos están ganando”.
Puede encontrar un extracto de la entrevista aquí y la versión completa en video en el proyecto revolución youtube canal. Espero que lo disfruten y aprendan de la extraordinaria sabiduría de Roger. Quiero aprovechar la oportunidad para agradecerles por leer mi publicación de este año. No es fácil encontrar el momento cuando hay tanta información a nuestro alrededor.
Finalmente, les deseo una extraordinaria temporada navideña con sus seres queridos y un fabuloso 2019.
Mantener bien,
Antonio
Campeón mundial de gestión de proyectos
1. Octubre de 2013, https://hbr.org/2013/10/rethinking-the-decision-factory
Próximamente (2019)
The Project Revolution: Cómo tener éxito en un mundo impulsado por proyectos >
Entrevista a Roger Martín
Pensador de gestión n.º 1 del mundo
En 2017, Roger fue nombrado el pensador de gestión número 1 del mundo por Pensadores50, una clasificación semestral de los pensadores de negocios globales más influyentes. Roger, canadiense de Wallenstein, Ontario, recibió su AB de Harvard College, con especialización en Economía, en 1979 y su MBA de Harvard Business School en 1981. Roger es un asesor estratégico de confianza para los directores ejecutivos de empresas de todo el mundo, incluida Procter & Gamble. , Lego y Verizon.
Roger Martin se desempeña como Director del Instituto de la Instituto Martín de la Prosperidad y del Instituto de la familia Michael Lee-Chin para la ciudadanía corporativa en la Rotman School of Management y la Premier's Chair in Productivity & Competitiveness. De 1998 a 2013, se desempeñó como Decano. En 2013, fue nombrado Decano mundial del año por el sitio web líder de la escuela de negocios, Poets & Quants.
Ha publicado 11 libros, los más recientes de los cuales son Creando grandes elecciones escrito con Jennifer Riel (Harvard Business Review Press, 2017) Ir más allá de lo mejor escrito con Sally Osberg (HBRP, 2015) y Jugando para ganar escrito con AG Lafley (HBRP, 2013), que ganó el premio al Mejor Libro de 2012-13 por Thinkers50. Ha escrito 25 artículos de Harvard Business Review.
Más sobre Roger Martín:
https://rogerlmartin.com
https://twitter.com/RogerLMartin
https://hbr.org/search?term=roger+martin
https://www.amazon.com/Roger-L.-Martin/e/B001IXNZ82
Hoy es un día especial ya que tengo el placer de entrevistar a Roger Martin, el pensador de gestión número uno del mundo, autor de 11 libros superventas y 25 artículos de Harvard Business Review, galardonado como Decano del año mientras transformaba a Rotman... y una persona increíble.
Una gran manera de terminar un gran año.
Antonio: Gracias, Roger, por dedicar parte de tu valioso tiempo a compartir tus puntos de vista con nuestros expertos, quienes están ansiosos por aprender de ti.
Roger: Es un gran placer, Antonio. Como les dije durante la ceremonia de entrega de los premios Thinkers 50, esta comunidad de personas que intenta unir el mundo del pensamiento académico riguroso con la práctica real es una comunidad importante, por lo que estoy encantado de hablar con ustedes esta mañana. Porque eres miembro de esa pequeña pero importante comunidad.
antonio: gracias roger Permítanme comenzar preguntándoles un poco sobre sus antecedentes e historia. Cuando eras niño, Roger, ¿querías ser un gurú como lo eres ahora?
Roger: No, no, en realidad no. Supongo que lo que sí sabía es que me encantaban los negocios. Mi padre era un empresario, comenzó su empresa en la fabricación de alimentos para animales desde cero cuando yo tenía dos años. Tenía todas las luchas que tienen los empresarios. Un par de veces estuvo a punto de quebrar cuando yo era niño. Pasó por crisis pero estaba totalmente dedicado a servir a sus clientes y tener un gran producto.
Así que cultivé un amor por los negocios y cómo funcionaba, cómo pensar en los clientes y empleados y en su comunidad. Entendí la importancia de que la empresa apoye a la comunidad. Creo que era más a esos asuntos que sabía a los que quería dedicar mi vida.
Antonio: ¿Y cuándo quedó más claro que querías ser un pensador, un influencer? ¿Cuándo fue ese momento, cómo sucedió?
Roger: Sabes, creo que sucedió mientras estaba en Monitor. Como probablemente sepa, yo fui uno de los muchachos que construyeron la empresa. Lo que se hizo más evidente con el tiempo fue que los consultores de todo Monitor venían a mí y me decían: "Roger, ¿te has encontrado con tu trabajo con este problema o has escrito algo al respecto?".
Los socios sénior de Monitor no escribieron cosas con regularidad ni dijeron esto es lo que aprendí en este estudio.
Mientras creaba una cartera completa de memorandos, escribí a los directores ejecutivos sobre muchos temas diferentes. Probablemente fue en los años 90 cuando me di cuenta de que hacía algo un poco diferente a los demás. Monitor tenía consultores fantásticos que entraban y resolvían problemas para las empresas. Pero no dieron un paso atrás y dijeron: “¿Qué significaba todo esto? ¿Hay una tendencia general aquí?” Se hizo evidente para mí que eso me gustaba y que era valioso porque la gente del Monitor seguiría acudiendo a mí.
Antonio: Y luego te convertiste en el Decano de la Escuela de Negocios Rotman. Una de las instituciones que veo más difícil de cambiar son las escuelas de negocios. E hiciste eso, transformaste a Rotman. ¿Puedes contarnos un poco sobre esa experiencia?
Roger: Seguro. A veces me pregunto a mí mismo. Porque tienes razón, las escuelas de negocios son muy difíciles de cambiar, fue un reto duro. Mi estrategia fue concentrarme en hacer crecer la escuela de negocios de manera espectacular. Que todos tengan más dinero para hacer lo que están haciendo ahora, págales salarios más altos, dales más dinero para investigar y hacer aún más cosas. No van a envidiar el hecho de que estoy recibiendo aún más dinero, para nuevas iniciativas que afectan el diseño, la competitividad del país….
Heredé un presupuesto de unos $13 millones, cuando me fui era de $130 millones. Cuando dupliqué o triplicé los $13 millones existentes, todos decían: Wow, este nuevo decano nos está dando más recursos para hacer lo que queremos hacer.
Y luego apoyarán las cosas adicionales que estoy haciendo, incluso si pueden pensar que no sé si eso es algo bueno y útil. Pero ellos decían: Bueno, déjenlo hacer eso porque me está ayudando, no me está molestando. Está haciendo mi vida más fácil, no más difícil. Y ese, creo, era el secreto.
Antonio: He hecho mucha gestión del cambio y nunca había oído hablar de una teoría como la tuya. Creo que hay espacio para otro libro allí, Roger. Involucras a las personas dándoles más libertad y más recursos para probar más cosas. Más proyectos al final. Y no hay confrontación. Muy interesante.
Roger: Y realmente apoyó las cosas que hicieron. Teníamos a un gran tipo, Joel Baum, que entonces era razonablemente senior pero aún no era una superestrella en la gestión estratégica. Tenía una visión de cómo podría construir un departamento de estrategia en la escuela. Y yo dije: “Hazlo. Hazlo. Te daré los recursos, pero debes aspirar a ser uno de los mejores departamentos de estrategia del planeta”.
Así que le pregunté a la facultad y al personal si tenían proyectos en mente. Hicimos lo mismo en contabilidad. Ahora somos una de las mejores escuelas de negocios contables. Los departamentos que dijeron que queremos hacer más de lo que estamos haciendo, se quedaron con los mismos recursos.
Antonio: Estabas actuando como un patrocinador ejecutivo: apoyando al equipo, no solo proporcionando recursos, sino ampliando su mente y estableciendo metas ambiciosas y persiguiéndolas.
Roger: Y despejando sus caminos... Pienso en esto como el fútbol americano, la parte del equipo al frente despejando el camino para que los muchachos rápidos en la parte de atrás puedan anotar touchdowns.
Asegurémonos de que no haya mucha gente molestando a Joe mientras hace sus proyectos.
Por ejemplo, en realidad no teníamos en el plan contratar a un profesor titular en gestión estratégica, solo teníamos espacio para un profesor asistente. Pero luego vino un profesor titular y dijo: Bueno, me gusta lo que estás haciendo”.
En lugar de decir "Oh Joe, tienes que volver al Comité para actualizar esto" y la universidad va a decir: "Bueno, no teníamos un espacio para eso". Solo dije: “Contrátalo. Averiguaré todas esas otras cosas, has podido atraer a este increíble profesor completo exactamente en el área que deseas. Hiciste el arduo trabajo de construir un departamento que fuera digno de que esta persona quisiera venir. Me encargaré de las cosas desordenadas alrededor de eso.
Antonio: Roger, has publicado 11 libros, 25 artículos de HBR, ¿dónde encuentras la inspiración?
Roger: Creo que viene de mi papá, sinceramente. Quien no tenía una educación superior, era un empresario educado en la escuela secundaria. Siempre digo que aprendí más de él que lo que aprendí en dos años en Harvard Business School. Siempre quería soluciones. Soluciones elegantes y sencillas. Creo que es por eso que mi escritura se esfuerza por ser simple.
La inspiración viene de forma muy natural. Todos los artículos que escribo son solo el resultado de estar con líderes senior en el mundo de los negocios, observando lo que les molesta, los confunde, los molesta, los frustra.
Mi mentor académico más importante es un hombre maravilloso, llamado Chris Argyris. [ 1 ], uno de los cofundadores de la Escuela de Administración de Yale.
Y luego llegó la Escuela de Negocios de Harvard, Profesor y fue un defensor de aprendizaje activo. Él dice: “Desafortunadamente, aprenderás menos en las aulas de lo que deseas y retendrás poco para aprender mientras haces”.
Todo mi enfoque de todos los libros y artículos que he escrito es el aprendizaje activo. No digo: Tal vez podría estudiar lo siguiente. Y tal vez podría crear una encuesta o desarrollar una base de datos o un conjunto de datos. Yo nunca he hecho eso.
Lo que digo es: “Wow, si las empresas tuvieran una herramienta que pudiera hacer esto o pudieran hacer esto, los directores ejecutivos recibirían ayuda. Luego investigaré en base a eso”.
Antonio: Permítanme pasar ahora a nuestro campo de proyectos y gestión de proyectos. Nuestra sensación ha sido que hemos sido un poco ignorados por los grandes pensadores y las escuelas de negocios. ¿Cuáles son sus puntos de vista sobre los proyectos en general Roger?
Roger: Bueno, quiero decir que estoy en tu campo, por completo. El artículo que señalaría sobre esto es mi artículo de HBR sobre "Repensar la fábrica de decisiones" [2]. En el que digo que la vida moderna de cuello blanco es la gestión de proyectos. No es otra cosa que proyectos y gestión de proyectos.
En una cadena de montaje vendrías a trabajar cuando sea tu turno; digamos a las 9 a.m. y haces el mismo trabajo hasta las 5 p.m. y luego vuelves al día siguiente. Estos son trabajos planos, te contratan para hacer una tarea y la haces igual todos los días. Y eso es en esos y luego digo pues vale, ¿cuál es el trabajo de toda esa gente que vive en torres de oficinas en una misma empresa?
Trabajo mucho con Procter & Gamble. [ 3 ]. Tienen gente trabajando en plantas que producen Pampers, Head and Shoulders, Fairy, Tide... pero también hay un montón de gente trabajando en torres de oficinas, en todo el mundo. ¿Qué hacen esas personas? Fabrican decisiones: todos los días entran al trabajo y arman decisiones.
A diferencia de la planta de fabricación, donde la operación de servicio es la misma todo el tiempo, es plana. En la fábrica de decisiones todo son curvas, arriba y abajo. De hecho, lo complicado de ese mundo es principalmente que estas cosas se combinan entre sí. Si solo tiene el relanzamiento del producto en marcha, genial. Pero si tienes un problema de calidad en Turquía y eres el Gerente de Marca Global de Pampers, ese es otro proyecto.
Mi opinión sobre la gestión de proyectos: si una persona como usted observando la gestión de proyectos dice que están mal hechos, es porque estructuramos esos trabajos como si fueran trabajos planos.
Antonio: Absolutamente. Tiene mucho sentido.
Roger: De hecho, puede haber un 5% o un 10% del trabajo de todos los que trabajan en una de esas torres que son planas.
Ya sabes, todos los lunes por la mañana de 8 a 9 tenías una reunión, eso podría considerarse plano y rutinario. Pero al menos el 80% y probablemente más cerca del 95% son una amalgama de proyectos, una cartera de proyectos. En lugar de pensar que mi vida son proyectos, la persona promedio que vive en uno de esos edificios piensa que mi vida es este trabajo regular y luego tengo estos malditos proyectos que se interponen en el camino de mi trabajo regular. Y, por supuesto, se administran mal.
Mi defensa frente a los proyectos es que toda la fábrica de decisiones debe pensarse como nada más que proyectos.. Proyecto, proyecto, proyectos y más proyectos; los gerentes deben organizar su vida en torno a proyectos.
Creo que tal vez sea porque vivía en una empresa de servicios profesionales donde todo es un proyecto. De hecho, la parte de cuello blanco de una organización debería parecerse más a las empresas de servicios profesionales.
Creo que la dificultad con la gestión de proyectos es principalmente contextual. No es la sustancia de la obra en sí. Creo que las personas pueden ejecutar proyectos eventualmente, pero a menudo están equivocados.
Yo creo que con el tiempo vamos a migrar. Va a tomar 50 años; siempre lo hace en el mundo de los negocios. Todas las firmas se parecerán más a las firmas de servicios profesionales de hoy. Habrá un número muy, muy pequeño de trabajos planos en la fábrica de decisiones y el resto serán proyectos.
Antonio: ¿Cómo afecta la productividad a la fábrica de decisiones?
Roger: De hecho, no ha habido un crecimiento de la productividad en la fábrica de decisiones, porque, en general, están haciendo las cosas de forma grotescamente ineficiente.
El crecimiento de la productividad laboral en los Estados Unidos hasta mediados de los 70 fue del 3% al 4%, año tras año, de manera constante. Luego cayó, cayó a 1 a 1.5% de crecimiento. Estados Unidos se está volviendo menos productivo o su aumento de productividad se está desacelerando. Pero si observa la productividad de la planta o de la operación de fabricación, no ha cambiado nada, sigue avanzando con un aumento del 3 al 4%. Pero el crecimiento de la productividad en las fábricas de decisiones ha sido cercano a cero.
Antonio: Muy interesante. ¿Puede por favor elaborar un poco más sobre el concepto?
Roger: Una de las primeras asignaciones que hicimos en Monitor fue un estudio para Arthur Andersen sobre lo que podían hacer además de auditar. Los ayudamos a crear lo que entonces se conocía como la práctica de integración de sistemas de Arthur Andersen, que luego se convirtió en Anderson Consulting y luego en Accenture. El estudio se hizo en el '85 o el '86, hace 30 años. ¿Y qué tan grande es Accenture ahora? Creo que la última vez revisé una compañía de $ 50 mil millones.
Un crecimiento increíble, cierto, eso es un crecimiento increíble. Deloitte es una empresa de 35 millones de dólares, quizás incluso de 40 millones de dólares ahora. McKinsey se acerca a la empresa de $ 10 mil millones.
Yo diría que las empresas que han organizado el trabajo de cuello blanco en torno a proyectos están ganando.
McKinsey puede mostrarse en un día con 50 consultores y usted es quizás diez veces más grande (una empresa de $100 mil millones), pero no puede encontrar 50 trabajadores administrativos. Porque todos están atados a trabajos existentes.
Creo que, en términos de aptitud evolutiva, las empresas de servicios profesionales son más aptas evolutivamente en términos de sus actividades de cuello blanco que las grandes corporaciones del mundo y es por eso que las grandes corporaciones del mundo están bajo tanto escrutinio y presión. Es porque son como dinosaurios.
Por eso creo que tú y yo estamos en campo común. Tal vez lo abordamos un poco diferente, pero a menos que traigamos el proyecto como la unidad de trabajo, vamos a tener estos dinosaurios cada vez menos aptos para este cambiante entorno globalizado. Tendremos que hacerlos más en forma. Ese sería mi objetivo frente a los proyectos.
Antonio: Lo que dices es música para mis oídos, Roger. Una conferencia sobre la evolución de los proyectos y la gestión de proyectos. Hace poco hablé con Rita McGrath y ella comparte nuestras opiniones. Hace poco estuve hablando con una persona de recursos humanos de IBM y me dijo que pronto ya no tendrán descripciones de puestos, solo tendrán descripciones de proyectos.
Roger: En realidad. Oh, vaya. Eso es genial. Eso está bien, debería hablar con ella. Quiero decir que es un gran avance para una gran empresa, porque sí, a menudo desafío a las personas en las descripciones de los puestos. Digo, veamos la descripción de tu trabajo, ¿verdad? Y para empezar, la mayoría de los ejecutivos no pueden encontrarlo. Pero hago que lo encuentren y luego les digo: “Creo que te estás insubordinando”. Y son como: "¿Qué quieres decir?" Digo: “Bueno, miremos lo que haces versus lo que dice que haces. Casi no hay enlace, casi no hay enlace, por lo que la mayoría de las descripciones de trabajo son marcadores de posición, marcadores de posición para decir: Supongo que tenemos que conseguir a alguien que se vea así y luego terminará haciendo si solo le preguntas qué es lo que realmente hace. Casi no hay parecido...
Entonces, si IBM está haciendo eso, eso es muy inteligente, eso es muy inteligente, es un paso en la dirección correcta en la forma en que usted y yo pensamos.
Antonio: Roger, una última pregunta. Los gerentes de proyecto a menudo se consideran técnicos y tácticos. ¿Cuáles son las habilidades que necesitan desarrollar o cómo pueden avanzar en su carrera?
Roger: Bueno, es una pregunta muy interesante. Me pregunto si probablemente lo has pensado más que yo. Pero te daré la mejor respuesta de mi mente.
Para empezar, la gestión de proyectos en el sentido en que la estamos usando, en el sentido de cuello blanco, es tanto un ejercicio social como un ejercicio técnico o conceptual.
Creo que los gerentes de proyecto tienen las habilidades para comprender a las personas, alinear a las personas con trabajos que los harán productivos y felices..
Es ese sentido de decir que necesito un grupo de personas para poder llevar a cabo el proyecto. ¿Cómo logras que eso suceda? Consigues que eso suceda manteniendo el diálogo y teniendo flexibilidad, y no tener una visión tan firme de esto es la forma en que sucederá. Se trata de ser excelente organizando, motivando a las personas y creando un contexto. Creo que esa va a ser la gran habilidad del siglo XXI.
Antonio: Hace poco hablé con Alan Mulally, ex director general de Boeing y Ford, y de hecho hizo y dijo algo similar. Llamó a su enfoque de liderazgo “Trabajando juntos”. No era el experto, pero estaba allí para motivar, poner a las personas a trabajar donde mejor se les daba y hacer que todos trabajaran juntos como un equipo.
Roger: Nunca conocí a Alan, pero he oído hablar muy bien de él.
Antonio: Lo bueno del proyecto es que los robots no se los van a llevar, ¿no?
Roger: No no. Ellos no.
Antonio: Ha sido absolutamente un honor pasar un poco de tiempo con una mente tan brillante y una gran persona. Estoy seguro de que veré este video muchas veces, es un gran regalo escuchar tu opinión. Espero que podamos seguir en contacto.
Roger: Sí, compartimos una causa común en algo que es necesario para el mundo. Creo que si podemos aumentar la productividad a un 3 % o un 4 % anual en las áreas de cuello blanco de las empresas, descubriendo cómo hacer mejor los proyectos, cambiaría radicalmente la diferencia en el PIB per cápita mundial. Este es un problema global muy grande, así que cuéntame como interesado.
Antonio: ¡Qué manera tan brillante de terminar nuestra conversación! ¡Gracias Rogelio, muchas gracias!
Roger: Gracias a ti Antonio.
