Hace cinco años desarrollé el Libro de lienzo del proyecto inspirado en el Modelos de negocio, una plantilla de una página, desarrollada hace poco más de una década por Alex Osterwalder e Yves Pigneur, que hoy utilizan millones de personas en todo el mundo.

Pensé: si pueden resumir todos los elementos clave de un modelo de negocio en una diapositiva, ¿por qué no deberíamos tener nosotros lo mismo para un proyecto? Tanto Alex como Yves se han hecho buenos amigos y me han asesorado en el diseño del Proyecto Canvas.

La Canvas Project Se basa en la premisa de que todo proyecto –independientemente de la industria, la organización (lucrativa o no lucrativa), el sector (público o privado), o si es personal o profesional– está compuesto exactamente por los mismos elementos, que determinan si el proyecto es un éxito o un fracaso. Si los individuos, los líderes y las organizaciones se centran en estos elementos y aplican las técnicas que los sustentan, el éxito del proyecto estará casi garantizado.

La urgencia de simplificar métodos de gestión de proyectos existentes

teorías de gestión exitosas

Las Cinco Fuerzas de Porter y el análisis de la cadena de valor ayudan a hacer de la estrategia un área clave que toda organización debe aplicar. La matriz de cartera de productos de crecimiento-participación de Boston Consulting Group (BCG), desarrollada por el fundador de BCG, Bruce Henderson, nos ayuda a comprender la combinación de productos de una manera sencilla.

Las disciplinas de gestión ampliamente utilizadas a menudo están vinculadas a unos pocos marcos simples que pueden ser fácilmente comprendidos y aplicados, no sólo por los gerentes sino también por la mayoría de las personas.

Estos marcos son algunos de los más conocidos y utilizados en sus dominios gracias a la capacidad de sus fundadores para simplificar asuntos complejos.

Por el contrario, los métodos de gestión de proyectos han tendido a ser demasiado complejos para que personas no expertas los entiendan y apliquen fácilmente.

El supuesto fundamental de los métodos de gestión de proyectos ha sido que documentar cada aspecto de un proyecto en detalle proporcionará un alto nivel de control de las actividades planificadas durante la implementación del proyecto. Muchos gerentes de proyectos terminan produciendo cantidades masivas de documentos y cantidades de papeleo, lo que genera una sensación general de que el rol era principalmente administrativo.

Los elementos que más importan a los ejecutivos (la justificación del proyecto, el caso de negocio y la entrega de beneficios a la organización) a menudo no son los aspectos principales de las metodologías de gestión de proyectos existentes (nota: ha habido avances positivos en este frente). con el nuevo PMBoK v7 y Praxis, que cubriré en un boletín futuro).

El lienzo del proyecto

Después de estudiar cientos de proyectos exitosos y fallidos, he desarrollado una herramienta sencilla, el Project Canvas, que puede ser aplicada por cualquier individuo, equipo, organización o país.

El marco, que cubre los principios básicos y fundamentos de proyectos que todos deberían conocer, es práctico y fácil de implementar. Es una herramienta comprobada que le ayudará a liderar proyectos con mayor éxito y a hacer realidad sus sueños.
Se compone de 14 dimensiones, aquellas que, según ha demostrado la investigación, influyen y determinan el éxito del proyecto. Estos se agrupan en cuatro dominios principales. Cada dominio o área de especialización tiene un peso específico en el éxito de un proyecto, que se indica mediante un porcentaje. Mirémoslos. financiación que garantice que el proyecto cuente con recursos y se ejecute.

el lienzo del proyecto - economía del proyecto

Dominio 1: ¿Por qué?

La dimensión Por qué cubre los factores desencadenantes y el significado real de un proyecto (la justificación y el caso de negocio, y el propósito y la pasión), que se convertirán en los impulsores una vez que el proyecto se ponga en marcha. Los impulsores son obtener aceptación y recursos (de la organización), obtener atención y tiempo de los ejecutivos, obtener compromiso de los miembros del equipo y obtener apoyo de las personas impactadas por el proyecto.

1. Justificación y argumento comercial

Todas las metodologías de gestión de proyectos exigen que los proyectos siempre tengan un caso de negocio bien definido. Es un gran ejercicio para conocer las alternativas y los retornos esperados del proyecto. Sin embargo, la experiencia muestra que los casos de negocios tienen sesgos y suposiciones subjetivas, especialmente en lo que respecta a los beneficios financieros del proyecto, que a menudo se inflan para que el proyecto parezca más atractivo para quienes toman las decisiones.

2. Propósito y Pasión

Dos de los elementos más nuevos del Project Canvas son el propósito y la pasión. Además de tener una razón de ser, un proyecto debe estar vinculado a un propósito superior. Jim Collins y Jerry Poras, autores del clásico empresarial Construido para durar: hábitos exitosos de empresas visionarias,[1] proporcionaron una definición útil de "propósito", que podemos adaptar de la siguiente manera:
El propósito de un proyecto es su razón fundamental de ser. Un propósito eficaz refleja la importancia que las personas atribuyen al trabajo del proyecto (aprovecha sus motivaciones idealistas) y llega a las razones más profundas de la existencia de un proyecto más allá de simplemente ganar dinero.

Dominio 2: Quién

El dominio Quién se relaciona con el patrocinador ejecutivo y la gobernanza, y aborda los elementos de rendición de cuentas y asignación de responsabilidades. Una organización o empresa tiene un director ejecutivo a cargo y es responsable de sus operaciones. Lo mismo debería ocurrir con un proyecto, en el rol del patrocinador ejecutivo, que es el responsable último. Sin embargo, la mayoría de las veces, el rol no se comprende o no se desempeña de manera consistente con la importancia que tiene para el éxito del proyecto. También es esencial establecer una estructura de gobernanza clara al comienzo de la iniciativa.

3. Patrocinador ejecutivo

Muchos proyectos comienzan sin que se haya decidido quién es el responsable final de su ejecución exitosa. Como los proyectos tienden a abarcar departamentos, unidades de negocios y países, a menudo son propensos a una "responsabilidad compartida y patrocinio colectivo". Como resultado, muchos ejecutivos se sienten responsables, pero nadie es realmente responsable de llevar el proyecto a su finalización.

4. Gobernancia

El patrocinador ejecutivo, junto con el director del proyecto, debe definir la gobernanza del proyecto. La gobernanza de un proyecto está representada por un diagrama de proyecto en el que se definen las distintas funciones que contribuyen y los órganos de toma de decisiones.
Uno de los órganos más importantes de un proyecto es el comité directivo, que está presidido por el patrocinador ejecutivo y dirigido por el director del proyecto. Los miembros y la frecuencia con la que se reúnen suelen determinar la importancia que tiene el proyecto para la organización.

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Dominio 3: qué, cómo y cuándo

El dominio Qué, Cómo y Cuándo cubre los elementos fundamentales que constituyen el proyecto. Se pueden dividir en áreas técnicas y elementos relacionados con las personas. Estos son los fundamentos del proyecto: aspectos duros (definición, diseño, planes, hitos, coste, riesgo y adquisiciones) y aspectos blandos (motivación, habilidades, stakeholders, cambio y comunicación). Abordar todos los elementos en el momento adecuado y con suficiente profundidad aumentará las posibilidades de éxito del proyecto.

5. Alcance

Comprender y acordar en qué consistirá y entregará el proyecto (el alcance) es una de las razones de ser de la gestión de proyectos. Otros términos para el alcance incluyen especificaciones, requisitos detallados, diseño y funcionalidad. El alcance es el elemento más importante para realizar una estimación precisa del costo, la duración, el plan y los beneficios del proyecto. Se pueden utilizar varias herramientas para intentar determinar cómo será el resultado del proyecto, pero ésta sigue siendo una de las tareas más difíciles.

6. El tiempo

“El tiempo es oro”: esta célebre frase, atribuida a Benjamin Franklin, es un absoluto en los proyectos. El tiempo es una de las principales características de los proyectos en el sentido de que, a menos que exista una fecha límite articulada, convincente, oficial y anunciada públicamente, hay muchas posibilidades de que el proyecto se entregue más tarde de lo planeado originalmente. Los retrasos en los proyectos significan, además de costos adicionales, una pérdida de beneficios e ingresos esperados, lo que tiene un tremendo impacto negativo en el negocio de la iniciativa. Un proyecto sin una fecha límite no debe considerarse un proyecto; mejor llámelo experimento, una exploración de las actividades comerciales diarias.

7. Costo

El presupuesto en los proyectos se compone mayoritariamente del tiempo dedicado por los recursos del proyecto. Estos incluyen principalmente a las personas que trabajan en el proyecto más todas las demás inversiones (consultores, material, software, hardware, etc.) necesarias para desarrollar el alcance del proyecto. El presupuesto es, junto con el tiempo y el alcance, la tercera limitación principal en la gestión de proyectos tradicional. Sin presupuesto no hay proyecto.

8. Calidad

Garantizar que el resultado del proyecto cumpla con las expectativas de calidad es una parte integral de la gestión de proyectos, pero a menudo se pasa por alto o no es una prioridad. A menudo, los equipos se concentran en hacer el trabajo y dejan la parte de calidad para el final del proyecto, cuando los ajustes son más costosos.

9. Gestión de riesgos

La gestión de riesgos es una de las técnicas más importantes en la gestión de proyectos y deber esencial del director de proyectos. Sin rodeos, si un proyecto fracasa, es porque el equipo del proyecto no identificó o mitigó a tiempo los riesgos que causaron el fracaso.

10. Obtención

Los proyectos tienden a tener un componente de novedad; por lo tanto, la necesidad de contratar capacidades externas para ejecutar el proyecto es mucho mayor. Como los proyectos son asignaciones temporales, es más barato contratar capacidad externa durante el proyecto que contratar recursos internos.

11. Recursos humanos

Hoy en día, los gerentes de proyectos también deben ser líderes de proyectos, especialmente para los proyectos más complejos y multifuncionales. Esto requiere movilizar recursos en toda la organización y cambiar el antiguo status quo. De hecho, podemos argumentar que los mejores gestores de proyectos son líderes pero también emprendedores: son los directores ejecutivos de sus proyectos.

12. Partes interesadas

Las partes interesadas son individuos y grupos (entidades, organizaciones, etc.) que se ven afectados, están involucrados o tienen interés en el resultado de un proyecto. Cuanto más grande sea el proyecto, es probable que haya más partes interesadas. Cuantas más partes interesadas haya, más esfuerzos se requerirán en términos de comunicación y actividades de gestión del cambio.

13. Gestión de cambios

Hoy en día, los directores de proyectos necesitan entender la gestión del cambio, en lugar de sólo la comunicación. Con base en el análisis de las partes interesadas, el director del proyecto definirá un plan de gestión del cambio, que incluirá diferentes actividades, como capacitación, comunicaciones, sesiones de información, etc. Según la Guía del PMI sobre los conocimientos sobre gestión de proyectos, alrededor del 75-90 por ciento de un El tiempo del director de proyecto se dedica a comunicarse formal o informalmente durante la fase de implementación de un proyecto[2].

Dominio 4: Dónde

El dominio Dónde cubre los elementos externos que pueden tener un impacto positivo o negativo en el proyecto. Estas áreas a menudo están fuera del control del líder del proyecto, pero hay maneras en que el líder puede influir favorablemente en el proyecto. El patrocinador ejecutivo también juega un papel importante a la hora de influir en la organización.

cómo poner en práctica el lienzo del proyecto
Cómo poner en práctica

En próximos boletines, compartiré ejemplos de cómo utilizar el lienzo del proyecto. Verá que es bastante sencillo y, al mismo tiempo, una herramienta poderosa que lo ayudará a alinearse con las partes interesadas de su proyecto y a tener un mejor control de los fundamentos del proyecto.

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[1] Jim Collins y Jerry I. Porras, Construido para durar: hábitos exitosos de empresas visionarias (Nueva York: HarperBusiness, 1997).[2] Guía del PMBOK® – Sexta edición (2017), https://www.pmi.org/pmbok-guide-standards/foundational/pmbok

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