¿Qué lecciones podemos aprender de proyectos notables que fallaron o se entregaron con éxito?
Los proyectos están en todas partes en nuestras vidas: proyectos personales, proyectos de desarrollo, proyectos educativos, proyectos empresariales, proyectos de desarrollo de capacidades, proyectos de infraestructura, proyectos de innovación, proyectos tecnológicos, proyectos de investigación y desarrollo. Ha habido millones de proyectos en el pasado; habrá millones de proyectos en el futuro. Básicamente, llegamos a donde estamos ahora a través de proyectos.
Lo fascinante de todos estos proyectos es que todos comparten un conjunto de características comunes que, si se entienden bien, se abordan acertadamente y se gestionan activamente; puede aumentar las posibilidades de éxito y minimizar el riesgo de fracaso. Esto es lo que hacemos en la gestión de proyectos. Sin embargo, cada año, millones de proyectos fracasan.
Usando un marco simplificado, compuesto por diez áreas de enfoque, que desarrollé durante años enseñando a los ejecutivos cómo hacer mejores proyectos y que aplico de manera consistente en mi trabajo diario, analizaré los proyectos relevantes que están actualmente en el destacar. Algunos de ellos están bien administrados; otros están mal administrados. mi esperanza es que esta sección lo ayudará a tener más éxito en la ejecución de los proyectos que enfrenta en cada área de su vida.
El aeropuerto de Berlín Brandeburgo
Uno de los proyectos fallidos más sorprendentes con los que me encontré recientemente involucró al nuevo aeropuerto de Berlín. Es raro ver fracasar un proyecto de tal tamaño, especialmente en Alemania, un país conocido por su eficacia, eficiencia y capacidad de planificación.
Uno de los principales objetivos de este proyecto era que el Aeropuerto de Berlín Brandeburgo se convirtiera en el aeropuerto más transitado de Alemania, con una proyección de 45 millones de pasajeros al año. La fase de viabilidad y planificación previa del aeropuerto tomó alrededor de 15 años. La construcción comenzó en 2006 y el aeropuerto tardaría cinco años en construirse. La fecha prevista de apertura era el 30 de octubre.th 2011. Hoy, seis años después del día de lanzamiento planeado originalmente, el aeropuerto de Berlín aún no ha abierto. La última estimación de los costes totales del proyecto es de 7.9 millones de euros, ¡casi un 50 % por encima del presupuesto aprobado de 5.4 millones de euros!
Usando un marco simple, veamos qué salió mal en este proyecto:
Partes interesadas: demasiadas y con diferentes intereses
El estado de Brandenburgo, el gobierno federal alemán, el alcalde de la ciudad, las aerolíneas, los pasajeros, los trabajadores, los ciudadanos de Berlín, los otros dos aeropuertos de Berlín fueron todos los interesados. Cuantas más partes interesadas, más complejo es el proyecto y más esfuerzo requiere en materia de comunicación y gestión del cambio.. Además, en la mayoría de los proyectos importantes, a menudo hay una o unas pocas partes interesadas que se alegrarán si el proyecto falla. Podríamos suponer que a algunas de las partes interesadas clave en los aeropuertos de Tegel y Schönefeld de Berlín no les importaron los grandes retrasos.
Comunicación – Importante para Reportar el Estado Real
Según una extensa investigación, la comunicación es la tarea más importante cuando se ejecuta el proyecto. La comunicación también significa compartir la información correcta y el estado correcto del proyecto. El alcalde de la ciudad, Klaus Wowereit, quien actuó como patrocinador del proyecto y presidente de la junta de supervisión, ha sido acusado de fingir que no hubo problemas durante la construcción, incluso cuando la situación empeoró. La falta de reconocimiento de la situación crítica dio la impresión de que no había necesidad de actuar. En 2013, el Sr. Wowereit fue destituido de su cargo. Los verdaderos líderes de proyectos no tienen miedo de comunicar y abordar las malas noticias de inmediato.
Alcance - Cambios varios y mayores
Cuanto más cambia el alcance (es decir, el diseño, los requisitos, la funcionalidad, las funciones, las características), más desafiante es entregar el proyecto con éxito y de acuerdo con el plan inicial. El aeropuerto de Berlín fue un buen ejemplo de cambios significativos en el alcance (lo llamamos "desplazamiento del alcance"). Un ejemplo fue cuando, con la construcción en curso, uno de los principales interesados, el Sr. Schwarz (gerente general de la empresa administradora del aeropuerto), aprovechando las crecientes previsiones para el tráfico aéreo, le pidió al arquitecto que agregara "muelles" norte y sur a la estructura principal. terminal, convirtiéndolo de un rectángulo en una "U" y agrandando dramáticamente el espacio del piso. En una etapa posterior, el Sr. Schwarz, con la visión de convertir el aeropuerto en un centro comercial de lujo al estilo de Dubái, solicitó insertar en el plan original un segundo nivel repleto de tiendas, boutiques y patios de comidas.
Calidad - Pruebas de calidad insuficientes
Los controles de calidad se planifican a lo largo de un proyecto para probar y garantizar que el resultado final cumpla con las expectativas. El proyecto del aeropuerto de Berlín encontró importantes problemas de calidad, lo que sorprende en un país tan centrado en la excelencia y los altos estándares de calidad. Los informes indican que se encontraron 66,500 defectos, 34,000 se describen como "significativos" y 5,845 como "críticos". Los defectos críticos incluyeron una protección contra incendios que no funcionaba, un sistema de alarma que no se construyó de acuerdo con los códigos de construcción apropiados, extractores de humo colocados incorrectamente, conductos sin aislamiento y paredes construidas con una clasificación contra incendios incorrecta. Se han planificado importantes reconstrucciones para remediar la desastrosa situación.
Libros
Además de los cinco libros que ha escrito, Antonio ha contribuido a otros siete libros de negocios.
Conclusión: demasiados elementos fundamentales no están en su lugar
Este breve análisis de alto nivel muestra que demasiadas áreas críticas habían sido mal gestionadas. El aeropuerto de Berlín estaba condenado al fracaso.
Otras lecturas:
Bloomberg: Cómo el aeropuerto futurista de Berlín se convirtió en una vergüenza de 6 mil millones
Der Spiegel: Investigación sobre cómo se vino abajo el proyecto del nuevo aeropuerto de Berlín
¿Alguna idea? ¿Qué podrían haber hecho diferente?
Antonio Nieto-Rodríguez
Campeón Mundial en Gestión de Proyectos | Profesor | Director Global PMO | Presidente anterior de PMI | Autor | BlogGer | Vocero
GSK • London Business School • Área de Bruselas, Bélgica • 500+
Veo muchas similitudes entre el Aeropuerto Internacional de Denver y el Aeropuerto de Berlín. Sobrecostes, mala gestión, etc.
Gracias por el comentario linda. El Aeropuerto Internacional de Denver está en mi lista para analizar en el futuro como otro ejemplo de desastre de proyecto; Tienes razón, es muy similar al de Berlín.
Estimado Antonio Nieto-Roudríguez,
muchas gracias – gracias por este breve y esclarecedor análisis de alto nivel.
Teniendo en cuenta los últimos acontecimientos, el último director ejecutivo de los aeropuertos de Berlín (Berlin Brandenburg Fluhafen GmbH), Karsten Mühlenfeld, fue despedido y reemplazado por el secretario de Estado de Berlín llamado Engelbert Lütke Daldrup. Engelbert es una persona de confianza del actual alcalde de Berlín, Michael Müller. Michael Müller y los otros dos representantes en el consejo de control corporativo de Berlin Brandenburg Fluhafen GmbH se retiraron de sus cargos. Ahora se ha vuelto muy probable que el Aeropuerto no abra en 2018, sino en 2019 o después. Por lo tanto, la historia de la mala gestión ha alcanzado un nuevo pico, y probablemente empeorará y costará otros 360 millones de dólares solo para mantener la preparación operativa y solucionar los problemas graves recientemente detectados. Lo más probable es que las "nuevas" malas noticias no sean realmente nuevas, y los altos directivos de Berlin Brandenburg Fluhafen GmbH simplemente no pudieron comunicar la situación real antes de las recientes elecciones de Berlín.
Quiero agregar otra perspectiva al estudio de caso. La demanda de tráfico aéreo ha aumentado drásticamente desde 2012 y el aumento continúa, porque Berlín es una ciudad muy atractiva y la ciudad y su entorno crecen cada año. Esto se ve incrementado por las crisis económicas en otros países europeos y una gran corriente de inmigrantes de otros países europeos. El flujo de refugiados y la implementación del Brexit pueden aumentar aún más el crecimiento de Berlín y su demanda de tráfico aéreo.
¿Cómo hizo frente Berlín al aumento de la demanda? Bueno, los cuarteles se construyeron en los aeropuertos existentes de Berlín Tegel y Berlín-Schönefeld, que se encuentra en Brandeburgo, junto al aeropuerto BER sin terminar. Hoy en día la mayoría de la gente no utiliza el antiguo aeropuerto regular, sino los cuarteles. La pregunta es. ¿Por qué la Berlin Brandenburg Fluhafen GmbH aún no ha construido tal cuartel en el suelo del BER y ya utiliza este aeropuerto? Si se aprueban los cuarteles en Tegel y Schönefeld, ¿por qué no en BER?
Siguiendo la “Jerarquía del Propósito” desarrollada por Antonio Nieto-Roudrigez, ¿qué preguntaríamos primero?
Correcto, ya entendiste, ¡primero preguntaríamos por el PROPÓSITO del BER! ¿Y cuál es el propósito? El objeto es posibilitar el transporte de pasajeros y mercancías. El objetivo principal NO es solucionar los problemas de un edificio, independientemente de lo mucho que ya haya invertido y de lo hermoso que se vea este edificio.
Por lo tanto, permitir el tráfico aéreo: esto es lo que quieren los ciudadanos de Berlín y Brandeburgo, esto es lo que quieren los alemanes y esto es lo que quieren todos los extranjeros: simplemente quieren visitar Berlín en avión y volver a casa de forma segura y rápida.
Así, los políticos de Berlín han fijado mal las prioridades -hablan de los medios- pero han perdido de vista su objetivo principal.
He investigado sobre la formación de objetivos desde 1973, cuando era un joven estudiante de doctorado, y teníamos un dicho en ese momento, que aún se aplica: "Habiendo perdido nuestros objetivos fuera de la vista, duplicamos nuestros esfuerzos".
No es un problema de ingeniería o gestión, lo que causa el problema más desafiante, es un problema de establecer prioridades equivocadas. Y este es un problema de los políticos y de la gente, que los elige nuevamente, nuevamente a pesar de esta mala gestión en curso, a pesar de los intentos continuos de resolver principalmente el problema equivocado, y además, lo hacen de una manera muy mala. .
Me siento avergonzado por mi ciudad en la que vivo, y avergonzado por las profesiones de ingeniería y gestión, que sufren tanto a causa de este “proyecto”, y espero sinceramente que volvamos a las raíces del problema y establezcamos el camino correcto. prioridades
Quiero agradecer a Antonio por volver a enfocar el debate con su libro y su artículo en HBR.
Estimado Hans-Georg, muchas gracias por compartir sus conocimientos adicionales sobre este desastroso proyecto. En un país en el que los grandes proyectos suelen estar extremadamente bien gestionados, fue una verdadera sorpresa para mí. Me gusta su referencia a sus tiempos de doctorado. “Habiendo perdido nuestros objetivos fuera de la vista, redoblamos nuestros esfuerzos”. Algunos conceptos siguen siendo siempre pertinentes. Totalmente de acuerdo contigo, el problema radica en identificar el propósito real de los proyectos y establecer las prioridades correctas a partir de ahí. Espero que puedas decirles a los políticos cómo sacar adelante este proyecto.
Solo una corrección: escribí "Por lo tanto, la historia de mala gestión ha alcanzado un nuevo pico, y probablemente empeorará y costará otros 360 millones de dólares solo para mantener la preparación operativa y solucionar los problemas graves recientemente detectados".
Corrija a “360 millones de dólares por año” –
Al final, probablemente tengamos diez años de retraso en comparación con el 2009 inicialmente prometido. Esto significa 3.6 millones de dólares estadounidenses o euros solo por tratar de solucionar un problema autogenerado y diez años de pérdidas de beneficios. Las pérdidas de beneficios son probablemente dos veces mayores que los sobrecostos, porque solo aprueba un proyecto de este tipo, si tiene beneficios muy altos, y el aumento inesperado en la demanda de transporte aéreo significa que se han ignorado grandes oportunidades para obtener beneficios adicionales. Si viviéramos en un mundo empresarial, los competidores ya habrían aprovechado estas oportunidades.
Observación señaló Hans-Georg, la destrucción de valor de este proyecto (dinero gastado y beneficios no logrados), es difícil de estimar con precisión, pero tiene razón, debe estar cerca de los 10 mil millones de euros.
Otra reflexión interesante es que, además del antiguo director ejecutivo de los aeropuertos de Berlín, Karsten Mühlenfeld, que fue despedido, nadie es realmente responsable de esta colosal pérdida para Berlín y Alemania.
¡Gracias Antonio por este artículo! Lo encuentro muy interesante desde dos perspectivas: como estudio de caso para mis alumnos de PM y como estudio de caso en mi trabajo de Gobernanza. No me refiero sólo a la Gobernanza del Proyecto, sino también mucho más amplia… la Gobernanza de la Junta. Veo varias anotaciones de la Junta que tienen un efecto sobre las expectativas y su implementación. De hecho, muchas Juntas actualmente continúan gobernando de una manera ad hoc o proscriptiva, en lugar de codificar sus valores y expectativas dentro de los límites de un comportamiento inaceptable. Muchos tableros se interponen en el trabajo operativo/del proyecto, tal como se indica en este artículo. Al final, el liderazgo del proyecto y el personal confunden sus prioridades.
Cuando enseño bootcamps de PMP, a menudo les digo a los estudiantes que hagan un análisis de causa raíz para comprender el Propósito de hacer su proyecto, para que puedan tomar buenas decisiones más adelante.
Tanto desde la perspectiva de la Gobernanza de la Junta como desde la perspectiva de la Gobernanza del Proyecto, necesitamos definir el Propósito o los Fines, en nombre de quién, con qué valor o prioridad. (Termina) Entonces necesitamos codificar los límites de los comportamientos inaceptables, poco éticos e inmorales. (Limitaciones Ejecutivas). El monitoreo frecuente, junto con estos dos mecanismos de equilibrio, debería permitir que los gobernadores y patrocinadores se hagan a un lado y que los líderes del proyecto hagan su trabajo.
Una última cosa…. Durante los últimos 6 años de enseñar PM, sigo encontrando una brecha en el mundo real para comprender y ejecutar el rol de patrocinador del proyecto. En el mundo real, a muchas personas se les asignan proyectos o los heredan. A menudo ni siquiera saben que el Patrocinador del Proyecto es un rol real y específico, y mucho menos lo desempeñan de manera efectiva. A menudo sugiero a mis alumnos de PM que es posible que tengan que enseñar cuál es el trabajo de un patrocinador de proyecto, para evitar patrocinadores ausentes.
¿Qué piensas?
Atenas Kolias, MPM, PMP, PMI-ACP, PGP