En los últimos años, he visto que la gestión de carteras ha evolucionado desde un proceso puramente administrativo que intenta priorizar y seleccionar proyectos en mayor o menor medida; a uno de los marcos más importantes para mejorar el diálogo estratégico entre su equipo de gestión, alineándolos en torno a las iniciativas estratégicas más críticas y enfocando a la organización en Implementación de la estrategia. Esto que se está comenzando a utilizar es aplicable tanto para Empresas como para Gobiernos.

Mejora del diálogo estratégicoRecientemente hablé sobre los últimos desarrollos en Portfolio Manager con PMI hoy. Mis puntos de vista se basan en mi propia experiencia como Jefe de Gestión de Cartera en tres multinacionales líderes, así como en las docenas de talleres que facilité con altos ejecutivos y altos funcionarios gubernamentales de todo el mundo.

Aquí está la entrevista.

PMI Today: ¿Por qué la gestión eficaz de la cartera es tan crítica para la implementación de la estrategia?

Sr. Nieto-Rodríguez: Creo que una de las principales razones por las que muchas empresas fracasan se debe a la falta de prácticas maduras de gestión de carteras. Nokia colapsó debido a una mala gestión de cartera. Es bien sabido que desarrollaron la tecnología de los teléfonos inteligentes antes que la mayoría de sus competidores, pero decidieron no lanzar proyectos en este campo y centrarse en explotar el éxito de sus productos existentes. Con el proceso de gestión de cartera adecuado y una mentalidad de ejecución, estoy convencido de que Nokia seguirá siendo uno de los principales operadores de telecomunicaciones del mundo. Kodak es otro caso bien conocido que nos muestra por qué es necesario que las organizaciones cuenten con prácticas sólidas de administración de carteras para ayudar al equipo ejecutivo a implementar sus estrategias.

PMI hoy: ¿La gestión eficaz de la cartera puede permitir que los proyectos y programas estén más alineados con la estrategia de la organización?

Sr. Nieto-Rodríguez: Probablemente, el beneficio más importante de implementar la gestión de cartera organizacional es que ayuda a alinear la mayoría de los proyectos y programas con las estrategias de la organización. Todas las teorías que encuentre sobre el tema le dirán que todos sus proyectos y programas deben estar alineados a uno o más de los objetivos estratégicos de su organización. Sin embargo, la realidad de una organización es mucho más compleja. A veces los objetivos estratégicos no son claros o no existen. A menudo, existe una brecha y falta de alineación entre los objetivos estratégicos corporativos y los de las diferentes unidades de negocio, departamentos o funciones.

En realidad, es imposible hacer coincidir todos sus proyectos y programas con los objetivos estratégicos. Prefiero centrarme y asegurar que al menos los proyectos y programas más importantes, digamos los 20 proyectos/programas principales, estén completamente alineados con los objetivos estratégicos.

La gestión de cartera también requiere cotejar y validar que todos los objetivos estratégicos tengan medios (y recursos asignados) para ser alcanzados, tanto a corto como a largo plazo, ya sea a través de las actividades del día a día o a través de proyectos y programas. . En el caso de Nokia, por ejemplo, se olvidaron de hacer este cotejo; no tenían ningún proyecto para introducir las nuevas tecnologías en las que había estado trabajando su departamento de I+D.

PMI Today: ¿Cuáles son algunas de las formas en que las organizaciones pueden hacer que la gestión de su cartera sea más eficaz?

Sr. Nieto-Rodríguez: Después de implementar y liderar las prácticas de gestión de carteras en tres multinacionales en tres sectores diferentes, he aprendido que para hacerlo más efectivo es necesario tener en cuenta las siguientes tres técnicas:

  • Mantenga su enfoque simple y pragmático;
  • Use lenguaje comercial ejecutivo cuando presente a los ejecutivos; y
  • Concéntrese en las iniciativas más importantes en lugar de tratar de cubrir todo el espectro de proyectos.

PMI Today: ¿Puede dar ejemplos de empresas que han mejorado sus resultados al priorizar una gestión eficaz de la cartera?

Sr. Nieto-Rodríguez: Durante los últimos 15 años, he ocupado puestos ejecutivos de gestión de carteras en un gran operador de telecomunicaciones, uno de los bancos más grandes de Europa y, recientemente, en una empresa farmacéutica líder.

Todas estas empresas han visto mejoras importantes en varias áreas:

  • Reducción de costos de alrededor del 15 por ciento en el área de gestión de proyectos de proyectos detenidos (incluida la reducción de duplicaciones, la consolidación de proyectos y la disminución de los sobrecostos presupuestarios);
  • Aumento de las tasas de éxito de los proyectos más estratégicos;
  • Mayor alineación y enfoque de los equipos de alta dirección en torno a las prioridades estratégicas y los proyectos estratégicos de la organización; y
  • Lo más importante, una mentalidad y cultura de ejecución.

Aparte de mi experiencia personal, investigué para mi libro sobre cómo otras organizaciones estaban usando la gestión de carteras. No me sorprendió descubrir que muchas organizaciones líderes aplican la gestión de carteras como parte de su ciclo de gestión estratégica. Algunos de ellos son muy conocidos, como Apple, Amazon, Lego, Ikea y Western Union.

Relationship between effective portfolio and risk management?

Sr. Nieto-Rodríguez: La gestión de la cartera siempre debe estar vinculada a dos procesos de toda la organización: el ciclo de elaboración de presupuestos de la organización y el proceso de gestión de riesgos empresariales.

La forma más tradicional de ver la gestión de riesgos desde una perspectiva de gestión de cartera es consolidar los riesgos de cada proyecto individual a nivel global. Sin embargo, más recientemente, he estado investigando el riesgo de una manera diferente después de años observando cómo los ejecutivos toman decisiones sobre qué proyectos invertir. Si el apetito por el riesgo del equipo ejecutivo senior es muy bajo, tenderá a hacer tantos proyectos como sea posible; no quieren correr el riesgo de no cumplir, perder una oportunidad de mercado, no tener las últimas tecnologías, etc. Por otro lado, si los ejecutivos son audaces, tenderán a concentrarse mucho más. Es otra forma de ver la gestión de riesgos vinculada a la gestión de carteras, hacer los proyectos correctos, que creo que se desarrollará en las próximas décadas.

PMI Today: ¿Cómo pueden las empresas hacer que la gestión de cartera forme parte de la cultura corporativa? ¿Porque es esto importante?

Sr. Nieto-Rodríguez: Uno de los principales beneficios que he visto cada vez que realizo la primera ronda de priorización con la alta dirección es que la discusión se convierte en un diálogo estratégico muy interesante. Por ejemplo, el director ejecutivo podría preguntarle al director de ventas: “¿Cómo vamos a cumplir ese objetivo de crecimiento internacional si actualmente solo invertimos en los mercados existentes, o el cumplimiento ocupa hasta el 60 por ciento de nuestra capacidad de proyecto? ¿Es esto sostenible a largo plazo? ¿Cuáles serían las consecuencias de equilibrar nuestra cartera e invertir más en crecimiento y optimización de costos, y menos en cumplimiento?”

El propósito de la gestión de cartera es mejorar el diálogo estratégico en la parte superior de la organización, que luego se transmite en cascada al resto de la organización. Una vez que guíe al equipo ejecutivo para que comprenda esto, la gestión de cartera se integrará en la organización y su cultura corporativa.

PMI Today: ¿Pueden los gerentes de proyectos y programas hacer su trabajo con una "mentalidad de cartera"? ¿Cómo?

Sr. Nieto-Rodríguez: He visto que eso sucede en todas las empresas para las que he trabajado. He visto cómo los gerentes de proyectos/programas de bajo perfil, inmersos en el medio de la organización, han crecido hasta convertirse en líderes de proyectos/programas, asumiendo la responsabilidad de ejecutar uno de los 20 programas estratégicos principales en la organización y reportando al equipo ejecutivo.

Para dar ese salto profesional, los gerentes de proyectos y programas deben cambiar su mentalidad, ampliar su conocimiento sobre la organización y conocer sus productos, servicios, mercado y competencia. Deben comprender las principales preocupaciones de los equipos ejecutivos. Puede convencer a los líderes del valor de la gestión de proyectos y a los gerentes de proyectos si vincula su proyecto/programa con todos estos asuntos y expresa cómo su proyecto/programa puede abordar algunos de estos problemas y llevar a la organización al siguiente nivel.

Esto refleja el PMI Talent Triangle™ de habilidades de liderazgo, habilidades técnicas y gestión estratégica y comercial.

PMI Today: Uno de los problemas para hacer que la gestión de carteras sea más eficaz es dotar de recursos a los proyectos correctamente. ¿Cuáles son algunas de las cosas que los administradores de cartera deben tener en cuenta al decidir sobre proyectos de dotación de personal?

Sr. Nieto-Rodríguez: Este es uno de los asuntos más complejos a la hora de profundizar en los detalles de la gestión de carteras. En las grandes organizaciones, estamos hablando de miles de personas trabajando a tiempo completo o parcial en proyectos. El desafío se presenta para todos aquellos recursos que contribuyen a los proyectos además de sus responsabilidades operativas diarias. Llamo a estos contribuyentes de recursos (de departamentos como TI o finanzas). Están proporcionando recursos a algunos de los proyectos estratégicos. Aquí es donde se encuentran la mayoría de los cuellos de botella.

También en este caso, recomiendo centrarse en dotar de recursos a los proyectos más importantes y obtener el compromiso de los diferentes departamentos sobre la dotación de personal para esos proyectos. Con sus recursos restantes, permita cierta flexibilidad y deje que cada departamento decida y ejecute sus propios proyectos también.

PMI Today: Otro problema que hace que los administradores de cartera pierdan el sueño son las decisiones de terminar proyectos. ¿Qué deben tener en cuenta los gestores de cartera a la hora de afrontar estas decisiones?

Sr. Nieto-Rodríguez: Cuando comencé a trabajar en la gestión de carteras hace más de 15 años, pensé, como la mayoría de las personas en nuestra profesión, que terminar proyectos era terrible. Si un proyecto no estuviera funcionando bien, la reacción común sería: “¿Cómo es posible parar un proyecto? No, deberíamos seguir trabajando en ello hasta que se complete, cueste lo que cueste”.

A lo largo de los años, he llegado a aprender que por cada proyecto que detenemos, la organización se vuelve más enfocada. Cada proyecto terminado es una oportunidad para aprender y hacerlo mejor la próxima vez.

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Ahora soy un gran creyente, y lo he visto en mis propios trabajos, que detener los proyectos de vez en cuando es muy saludable para cualquier organización, siempre y cuando los aprendizajes se vuelvan a integrar en la organización para proyectos posteriores.

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