ANR N.º 57: Estado de gestión de proyectos de HBR

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A medida que se dispara el número de proyectos en las organizaciones, la comprensión de los fundamentos de los proyectos y el fomento de las habilidades de gestión de proyectos se han vuelto esenciales para todos los líderes y gerentes. Sin embargo, las tasas de fracaso de los proyectos siguen siendo extremadamente altas. ¿Por qué?

Los líderes tienen demasiados proyectos con muy poca visibilidad de ellos, y carecen de las competencias de supervisión y entrega de proyectos para desenredarlos. Los gerentes de proyecto tienen las habilidades técnicas, pero tienen problemas para trasladar su conocimiento práctico a la perspectiva del líder.

Como parte del desarrollo del próximo Manual de gestión de proyectos de HBR, realizamos una encuesta con los lectores de HBR para comprender mejor cómo las organizaciones están usando los proyectos ahora, dónde están teniendo éxito con los proyectos y dónde están luchando.

Un agradecimiento especial al apoyo brindado por Antoine Adams, CEO y fundador de pmo-online.com, y Jonathan Norman, mi asesor editorial desde 2012, en el desarrollo de este informe.

Este informe resume los resultados de la investigación realizada durante el verano de 2020, compuesta por dos encuestas, una respondida por 556 ejecutivos y la segunda por 728 profesionales de proyectos. Un total de 1.284 encuestados, a quienes queremos agradecer por sus valiosos conocimientos.

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RESULTADOS CLAVE

• En un mundo impulsado por el cambio, los ejecutivos dedican más tiempo a los proyectos.
• 2/3 de los profesionales de gestión de proyectos también tienen un rol operativo.
• En los últimos cinco años, aunque el número de proyectos ha aumentado significativamente, sigue siendo obstinadamente difícil estimar cuánto de los ingresos de una empresa se genera a partir de proyectos.
• La cantidad de ingresos generados por los proyectos es claramente significativa, pero el % de ROI que generan los proyectos es bajo en todos los ámbitos.
• El 26% de los proyectos están dedicados a la transformación organizacional.
• Si bien se considera que el 50% de los proyectos tienen éxito, la otra mitad no entrega el valor esperado.
• La falta de recursos, las escasas competencias de gestión de proyectos y la cultura inadecuada son los principales desafíos.
• Los patrocinadores luchan con la falta de alineación, demasiadas partes interesadas y la falta de disciplina en sus proyectos.
• La selección y priorización de proyectos es un ejercicio de arriba hacia abajo, utilizando técnicas obsoletas.
• Las juntas directivas y los principales accionistas reciben actualizaciones periódicas sobre sus proyectos clave.
• Los ejecutivos aprecian el valor de los proyectos, pero no reconocen completamente a los gerentes de proyectos.
• El aumento en el número de proyectos no se corresponde con un aumento en el tiempo y el enfoque que los líderes senior dedican a su supervisión.
• Solo el 13% de los ejecutivos han recibido capacitación sobre cómo ser un patrocinador efectivo.
• Los profesionales de la gestión de proyectos luchan por invertir en el aprendizaje y la educación necesarios para aumentar los niveles de éxito del proyecto.
• El 80% de los ejecutivos aspiran a invertir y desarrollar competencias de gestión de proyectos dentro de su organización.

La gestión de proyectos en cascada todavía se usa mucho más que ágil; Los enfoques híbridos están en aumento.