ANR #3: Guía ejecutiva para implementar la selección y priorización de proyectos

Uno de los mayores desafíos a los que se enfrentan los altos ejecutivos en la actualidad es cómo priorizar sus cientos de proyectos, programas e iniciativas estratégicas.

Este artículo cubrirá algunos de los elementos clave del diseño e implementación de un proceso de selección y priorización de proyectos (PSP) como parte de una implementación de gestión de cartera de proyectos (PPM) en toda la empresa en un gran operador de telecomunicaciones europeo. La empresa, líder del mercado durante muchos años, había sido superada por dos operadores de telecomunicaciones más jóvenes y dinámicos. Muchos de sus nuevos productos se lanzaron varios meses después que la competencia. Su tiempo de comercialización se duplicó en los últimos tres años. La empresa tenía más de 100 grandes proyectos (superiores a 500.000 euros) en curso, pero nadie tenía una visión clara del estado y los beneficios que debían derivarse de esas inversiones. Habíamos implementado una de las herramientas PPM del cuadrante superior de Gartner hace años, pero la falta de disciplina para ingresarla y usarla hizo que la herramienta fuera un activo muy costoso e infructuoso. La capacidad, y no la estrategia, estaba determinando el lanzamiento de los proyectos, lo que significa que el proyecto se lanzaba si los expertos estaban disponibles, de lo contrario, el proyecto se desestimaba. Para entonces, la alta dirección se había dado cuenta de que teníamos que cambiar rápidamente, había una urgencia de mejorar la forma en que estábamos gestionando nuestra cartera de proyectos.

¿Qué es un proceso de gestión de cartera de proyectos?

A pesar de la situación crítica, el primer desafío al que me enfrenté fue hacer que la alta gerencia entendiera qué es PPM y por qué necesitábamos invertir en el desarrollo de un marco de PPM para toda la empresa. La mayoría de los ejecutivos no tienen una buena comprensión de la gestión de carteras de proyectos. Lo primero que les viene a la mente es que este concepto tiene que ver con la gestión de carteras financieras, cómo manejar acciones, participaciones, inversiones, muy pocas de ellas relacionadas con PPM para sus proyectos e iniciativas de cambio. Por lo tanto, decidimos desarrollar una breve guía para explicar a la alta gerencia los beneficios de PPM utilizando términos comerciales.

Extractos de la guía para altos ejecutivos sobre la gestión de la cartera de proyectos

¿Qué proyectos seleccionar para el mejor interés de nuestra empresa? ¿Cuál es el mejor uso de sus capacidades financieras y operativas existentes y futuras? Alternativamente, ¿cuáles son los proyectos para dejar de suspender o retrasar en caso de recesión económica repentina? Proporcionar los medios para responder a esas preguntas de manera más racional es precisamente el objetivo de la gestión de carteras de proyectos.
La gestión de la cartera de proyectos es la capa que descansa sobre todas las actividades de gestión de proyectos y programas. Es la cabina de mando de las actividades de cambio de negocio. La gestión de la cartera de proyectos se compone de su propio conjunto de procesos, plantillas, técnicas, roles y responsabilidades, que son diferentes a los procesos de gestión de proyectos y programas. Los aspectos más importantes de la gestión de la cartera de proyectos son:

• A proceso estándar y estructurado por recopilar todas las ideas de nuevos proyectos. Este proceso en toda la empresa debe aplicarse de forma coherente, lo que hace que el siguiente paso, comparar ideas de proyectos, sea mucho más fácil. Cada idea propuesta requiere un caso de negocio y algunos criterios cualitativos comunes, como la alineación estratégica, la evaluación de los factores de riesgo y la determinación de las interdependencias. Las ideas para los proyectos más estratégicos, como las adquisiciones, a menudo provienen directamente de la alta dirección; pero la gerencia debe seguir el mismo proceso. Es importante tener en cuenta que los proyectos no son solo sobre ideas de negocios o investigación y desarrollo, los proyectos también tienen que tratar con mejoras organizacionales; reducción de costo; gestión de riesgos; regulación, tanto nacional como internacional; leyes; activos obsoletos (software, hardware, locales, etc.); etc.

• A procedimiento para priorizar y seleccionar las nuevas ideas de proyectos. También se deben priorizar los proyectos en curso, particularmente la primera vez que se implementa el proceso de priorización. El proceso de selección tiene que ser justo y transparente, basado en criterios contra los cuales se evalúa la nueva propuesta. Algunos criterios comunes para analizar las nuevas ideas son el valor presente neto (VAN), el retorno de la inversión (ROI), el período de recuperación, la alineación estratégica, el riesgo, la complejidad y las interdependencias. Un criterio de selección muy importante implica asegurarse de que la empresa tenga las competencias adecuadas para entregar el proyecto; esto se determina realizando una verificación de capacidad. Aunque la teoría dice que debemos desarrollar fórmulas que automaticen el proceso de priorización y selección de proyectos, nuestra recomendación es no utilizar un enfoque tan sistemático. El ejercicio consiste principalmente en proporcionar a la gerencia diferentes orientaciones y puntos de vista, pero la decisión final debe tomarla la gerencia basada en la inteligencia humana.

• El hoja de ruta estratégica, que enumera los cambios en el negocio[ 1 ] Dimensión en marcha y nuevos proyectos para los próximos dos o tres años. Los objetivos y metas estratégicos de la empresa deben quedar claramente reflejados en esta hoja de ruta (cfr. Tabla 5.6. Ejemplo de hoja de ruta estratégica), y la lista de proyectos debe priorizarse de modo que los tres principales[ 2 ] Los proyectos están claramente identificados. Estos proyectos principales generalmente no cambian y son el centro de atención de la mayor parte de la administración. La hoja de ruta estratégica se comunica y explica a toda la organización.

• A Órgano rector – el Comité de Decisión de Inversión y Ejecución de Estrategias (IDSE) – que decide en qué ideas e iniciativas invertirá la empresa y cuáles se detendrán o retrasarán. IDSE también aprueba la hoja de ruta estratégica de la empresa para los próximos dos o tres años. El posicionamiento y los miembros que participan en dicho comité determinan en gran medida el éxito de esta iniciativa. Recomendamos que el Presidente sea el Director General de la empresa o uno de los Vicepresidentes. Y el comité debe estar compuesto por directores N-1. Es importante señalar que muy pocas empresas logran implementar un marco de PPM en todos los departamentos; por lo general, se implementan dentro de los departamentos de TI, I+D o técnicos. Hemos decidido implementar un organismo de decisión en toda la empresa, lo que significa que romperemos muchos silos y trabajaremos más juntos como una sola empresa.

• A proceso de aprobación de la puerta que permite un seguimiento eficaz de la cartera y el control de la financiación de los proyectos. Este proceso consiste en establecer de tres a cinco fases estándar para el ciclo de vida de un proyecto, por ejemplo, viabilidad, inicio, planificación, ejecución y cierre. Al final de cada fase, se evalúa la viabilidad del proyecto y se liberan los fondos solo para la fase siguiente. Si un proyecto no avanza según lo planeado, si las prioridades del negocio han cambiado o si el mercado ha evolucionado, las puertas le dan a la alta dirección la oportunidad de ajustar o cancelar el proyecto antes de que se desperdicien más recursos.

• A método para monitorear la ejecución de la hoja de ruta estratégica, que consiste principalmente en informes periódicos a la alta dirección sobre el progreso de los proyectos priorizados. Si la hoja de ruta estratégica sigue los planes, el lado de la estrategia de la dimensión de cambiar el negocio va por buen camino. Estos informes regulares también ayudan a la gerencia a reaccionar rápidamente a los cambios del mercado ya supervisar la cartera de nuevos proyectos.

• Finalmente, un proceso para capturar las sinergias y los beneficios de la dimensión cambiar-el-negocio. Aunque uno de los principales problemas con los proyectos es que los beneficios son difíciles de rastrear debido principalmente a su falta de propiedad, la dificultad de medirlos y el largo período de tiempo (por ejemplo, para algunos proyectos, los beneficios se pueden lograr solo cinco años después). El proyecto se ha completado). Para evitar estos problemas, recomendamos implementar el proceso de seguimiento de beneficios que usamos cuando integramos la última empresa que adquirimos. Durante una adquisición, las sinergias están vinculadas a hitos específicos en los planes de integración. Cuando se alcanza un hito que tiene sinergias asociadas, por ejemplo, el cierre de algunas tiendas, los beneficios se pueden calcular y comparar con los planes. La hoja de ruta estratégica debe incluir estos hitos de "entrega de sinergias" que se adjuntan a rendimientos específicos, incluso si el proyecto se ha completado. Al hacerlo, la gerencia tiene una forma de monitorear los beneficios de la dimensión de cambiar el negocio.

Elementos clave del proceso de selección y priorización de proyectos (PSP)

El proceso PSP es parte de la implementación del marco de gestión de cartera de proyectos (PPM). Implementar un marco de PPM basado en estándares, estructurado y para toda la empresa en una gran empresa es un desafío importante, ya que cambiará la forma en que la empresa trabaja en muchas áreas. Es por eso que al principio nos enfocamos en el proceso de selección y priorización de proyectos y decidimos limitar el alcance a los proyectos que tienen un impacto significativo en la tecnología y la ingeniería. La selección y el arbitraje se centrarán en el presupuesto de TI, ingeniería, infraestructura e instalaciones, teniendo en cuenta la capacidad financiera y operativa de esas entidades, que son las más demandadas ya que la mayoría de los proyectos de telecomunicaciones necesitan este tipo de experiencia y, a menudo, se convierten en un cuello de botella

Una asignación justa y objetiva de recursos a proyectos nuevos o existentes se basa en un conocimiento y evaluación adecuados y objetivos de sus principales propiedades. Ese es el objetivo de la PSP. Para cada nueva idea de proyecto o necesidad de proyecto, se debe completar un formulario simple de manera homogénea en toda la empresa. Este formulario se produce a través de un proceso estándar que involucra a todas las entidades que contribuyen al proyecto potencial. Esto proporcionará los datos necesarios para decidir sobre la oportunidad de lanzar un proyecto y priorizarlo entre la nueva solicitud y los proyectos en curso.

Es importante resaltar que un proyecto es un concepto dinámico: a medida que avanza a lo largo de su ciclo de vida, los parámetros iniciales (costos, beneficios, duración, alcance), utilizados al momento de decidir ponerlo en marcha, suelen cambiar con el tiempo. Estos cambios pueden tener un impacto tanto en la rentabilidad del proyecto (ya sea porque los costos parecen más altos de lo esperado, o porque los beneficios parecen menores de lo esperado) y en los otros proyectos (debido al presupuesto general y las limitaciones de capacidad). Para gestionar esos cambios, los proyectos en curso son una parte importante del proceso de PSP.

La selección y priorización de proyectos es un proceso de tres capas:

1. Calificación – El proceso de generación de ideas gestionado por la división solicitante de un proyecto, junto con la implicación de todas las entidades cuya colaboración será necesaria para su realización (colaboradores).
2. Priorización – Un primer nivel de priorización y arbitraje dentro de cada división para las ideas que solicita, dependiendo de la importancia de los proyectos
3. Arbitraje – La tercera capa se denomina gestión de cartera transversal, donde las ideas de todas las entidades son recopiladas, cuestionadas y finalmente arbitradas por un nuevo órgano de gobierno llamado Consejo de Ejecución de Estrategias y Decisiones de Inversión (IDSE). El Directorio del IDSE está presidido por el vicepresidente de la compañía y reúne a los Responsables de todas las líneas de negocio y funciones principales, el CIO, el CFO y el Secretario General, en representación de las funciones menores. Las decisiones del IDSE (hoja de ruta estratégica) tienen que ser aprobadas por el Comité Ejecutivo. Después de la ratificación del Comité Ejecutivo, las decisiones se traducen en asignaciones presupuestarias por parte del equipo de Contabilidad de Gestión.

Lecciones importantes aprendidas de la implementación del proceso de Selección de Proyectos

Para concluir, aquí hay un resumen de los conceptos más importantes que deben conservarse del proceso de PSP como parte de la implementación del marco de PPM:

• PSP tiene que seguir siendo un proceso ligero y de alto nivel. PSP no debe volverse pesado o tedioso.
• Se debe desarrollar y proporcionar un plan de comunicación y capacitación para respaldar el cambio en toda la empresa para garantizar la coherencia en la aplicación de los nuevos procesos en todos los ámbitos.
• PSP está a punto de involucrar a todas las partes (entidades solicitantes y entidades contribuyentes) desde el principio. La experiencia de muchos proyectos anteriores nos mostró que partes importantes en los procesos de back-end se olvidaron o se subestimaron en gran medida, ya que la entidad solicitante no analizó el impacto. Esto conduce a retrasos, sobrecostos presupuestarios y muchas frustraciones: el objetivo de la PSP es trabajar juntos desde el primer día de una idea que vale la pena considerar.
• PSP se trata de que todas las entidades que contribuyen en un proyecto están involucradas en la estimación del costo del proyecto.
• PSP se trata de una estimación inicial de alto nivel de proyectos potenciales para permitir la comparación y selección de las mejores ideas en nuestra empresa. Como tal, no se trata de comenzar a realizar ciertos pasos en los proyectos (por ejemplo, preparación o elaboración) en una etapa anterior.

El arbitraje en PSP incluirá toda la cartera de proyectos. PSP conducirá al hecho de que también los proyectos en ejecución estarán sujetos a arbitraje y, por lo tanto, potencialmente cancelados.

[ 1 ] En nuestra empresa hablamos de dos dimensiones y tipos de actividades diferentes, administrar el negocio (RtB) y cambiar el negocio (CtB). El RtB es prioritario y trae los retornos a corto plazo a la compañía, aunque nos brinda opciones limitadas de crecimiento. Los CtB son las iniciativas que, de ser exitosas, generarán un crecimiento significativo para la empresa, pero existe una gran incertidumbre y no es seguro si se lograrán beneficios. Los académicos se refieren a este fenómeno como la explotación de las capacidades actuales y los activos existentes, y la explotación de las capacidades y activos futuros. Puede encontrar más información sobre los fenómenos en el libro The Focused Organization.

[ 2 ] Hay una teoría que dice que si tienes entre 1 y 3 proyectos estratégicos, tienes buenas posibilidades de lograr los tres. Si tienes entre 4 y 10, lo más probable es que solo tengas éxito con 2. Y si tienes más de 10, hay muchas posibilidades de que no consigas ninguno de ellos. Por eso recomendamos tener tres iniciativas estratégicas.