Es bien sabido entre la comunidad de gestión de proyectos que existe un techo de cristal en la trayectoria profesional de los gestores de proyectos (PM). Solo una pequeña proporción tiene la oportunidad de llegar a la cima de la escala corporativa y conseguir el puesto de director ejecutivo (CEO).
En este artículo, demostraré, por primera vez, que los gerentes de proyectos tienen todas las habilidades y competencias para llegar a la silla del director general y evaluaré algunas de las razones por las que, en la actualidad, pocos PM llegan allí y lo que necesitan para hacer para llegar a la cima de la escala profesional.
<<< este artículo es un extracto de mi carta editorial para la plataforma de intercambio de conocimiento GMPFirst de mi editor Gower >>
Los gerentes de proyecto son algunos de los mejores candidatos para ser CEO, porque para llevar a cabo su trabajo habitual tienen que reunir todos los aspectos dispares de teoría, realidad, visión, proceso, finanzas, valor, política y naturaleza humana para crear resultados exitosos. Los Gerentes de Proyecto a menudo manejan proyectos que cruzar todas las funciones organizacionales y llegar a ver la organización como una entidad completa en lugar de la vista 'en silos' de un programa funcional particular.
Cuando demuestre éxito en la gestión de proyectos a nivel empresarial y recursos organizacionales desde una perspectiva holística, debería ser un candidato viable para ascender a un puesto de nivel de CEO. Para aquellos Project Managers que estén interesados en avanzar en esa dirección, un puesto de director ejecutivo debe ser el final natural de años de experiencia dentro de una industria o grupo de industrias relacionadas.
Sin embargo, durante muchos años, incluso décadas, he notado que Los directores ejecutivos casi nunca provienen de una posición de gestión de proyectos. (En aras de la simplicidad, utilizo el término "director de proyecto" en el sentido más amplio, lo que significa que también abarca el director de programa, el director de cartera y la PMO. Tampoco hago una distinción sobre los tipos de proyectos, obviamente cuanto más grande es el proyecto (es decir, iniciativa de infraestructura) más cerca está el PM del rol de CEO.)
Los directores ejecutivos siguen trayectorias profesionales muy similares
El 'próximo CEO' tiende a aparecer canales muy limitados (ya sea desde dentro de la empresa o desde fuera):
- Finanzas – si la empresa requiere contención de costos y/o reducción de costos
- Ventas y Marketing – si la empresa tiene que aumentar su línea superior y centrarse en el desarrollo comercial
- I+D/TI – si la empresa está muy impulsada por la tecnología
- omnicanal – ya que a menudo el director de operaciones (COO) es el que dirige el lado interno del negocio, por lo que es un movimiento natural.
¿Estas áreas comerciales brindan una mejor experiencia? o formación para lo que se necesita para un CEO que una experiencia en gestión de proyectos?
solo he escuchado algunos ejemplos de gerentes de proyecto que llegaron al nivel de CEO. Por ejemplo, Klaus Kleinfield, CEO de Siemens de 2005 a 2007, quien estableció y dirigió Siemens Management Consulting Group (SMC). SMC se formó para desarrollar y supervisar un programa de mejora comercial y revitalización corporativa. Bajo el liderazgo de Klaus, SMC se transformó de un pequeño centro de costos corporativo a un negocio de consultoría altamente rentable y respetado que estableció prácticas de vanguardia en evaluación comparativa, gestión de proyectos, reingeniería comercial e innovación. Klaus dirigió personalmente proyectos para varios grupos industriales globales de Siemens. Esta experiencia le dio una comprensión muy amplia de las múltiples divisiones de Siemens, pero al mismo tiempo demostró varias veces que era alguien que podía hacer que las cosas sucedieran (bueno en la ejecución).
Otros ejemplos se pueden encontrar en la industria de defensa de EE.UU. Mientras ascendía en la escala corporativa, Kent Kresa, de Northrop, había gestionado algunos de los proyectos más estratégicos de la empresa.
Sin embargo, hay una excepción a esta tendencia que quiero resaltar, porque da algunas de las respuestas que discutiremos más adelante sobre cómo un gerente de proyecto puede convertirse en el próximo CEO.
Un estudio reciente encontró que, hace unos años, más de 70 directores ejecutivos actuales y pasados de compañías Fortune 500 fueron ex alumnos de McKinsey, y en 2011 más de 150 ex alumnos de McKinsey dirigían empresas con más de mil millones de dólares en ventas anuales. Los consultores de McKinsey son gerentes de proyectos por naturaleza, su negocio principal es ejecutar proyectos para sus clientes, pero también están muy bien versados en negocios de contenido y conocimiento estratégico, a menudo con una Maestría en Administración de Empresas (MBA), que, como verás más adelante en mi artículo, hacen la mezcla perfecta para convertirte en el próximo CEO. Una gran historia de éxito fue Lego, que en 2004 nombró como CEO a un ex-consultor de McKinsey, Jorgen Vig Knudstorp, que consiguió dar la vuelta a esta mítica firma danesa y salvarla de la quiebra.
¿Cuáles son las habilidades y competencias requeridas que hacen a un CEO sobresaliente?
Convertirse en CEO es el salto más grande que un ejecutivo puede dar en su carrera. Lo que la convierte en una transición tan extraordinaria, por supuesto, es la complejidad del rol y las habilidades que se requieren para manejar esa complejidad con éxito. Entonces, ¿Qué tienen exactamente los directores ejecutivos que los empleados ordinarios no tienen?
Los directores ejecutivos exitosos tienen la capacidad de generar resultados comerciales maximizando el valor de los accionistas (medido en términos de valor económico agregado (EVA) o cualquier otra métrica como 'ganancias por acción', ganancias o ventas), y cualquier otro objetivo estratégico comercial definido cuando son contratados. Ser popular y carismático puede ayudar sustancialmente, porque la inteligencia emocional facilita el liderazgo.
russell reynolds, una de las principales empresas de búsqueda de ejecutivos del mundo, analizó las características de casi 4,000 ejecutivos, incluidos más de 130 directores ejecutivos, y encontró nueve atributos como factores diferenciadores clave:
Pensamiento prospectivo: la capacidad de planificar para el futuro
- Con visión de futuro: planea con anticipación y está preparado para el futuro
Intrépido: la capacidad de desempeñarse con eficacia en entornos complejos y difíciles
- Asunción de riesgos calculada: se siente cómodo tomando riesgos calculados pero no descuidados
- Sesgado hacia la acción (reflexiva): está sesgado hacia la ejecución pero no demasiado impulsivo
- Optimista: busca activamente y con optimismo nuevas oportunidades
- Constructivamente de mente dura: es de piel gruesa y perseverante pero no insensible
Trabajo en equipo: la capacidad de lograr el éxito a través de otros.
- Lector eficiente de personas: busca comprender diferentes perspectivas pero no analiza en exceso
- emoción medida: muestra intensidad/emoción pero mantiene el control
- Pragmáticamente inclusivo: involucra a otros en las decisiones pero también es un tomador de decisiones independiente
- Voluntad de confiar: se siente cómodo con una variedad de personas, pero no es demasiado confiado.
Libros
Además de los cinco libros que ha escrito, Antonio ha contribuido a otros siete libros de negocios.
¿Qué tiene de diferente ser un Project Manager?
Al trabajar en una empresa como gerente de proyectos, está expuesto a la toma de decisiones, que es realmente la fuerza impulsora del éxito. Observar cómo se toman buenas decisiones y comprender el análisis que se lleva a cabo para llegar a esas decisiones es importante para pasar a una posición de liderazgo. Como gerente de proyectos comerciales, usted está involucrado en la mayoría, si no en todas, las facetas del negocio (es decir, ventas, marketing, TI, soporte, etc.).
Existe una creencia común entre la profesión de gestión de proyectos de que los PM son como los 'CEO de los proyectos'; es decir, deben responder ante un comité de dirección (la junta directiva) y son responsables de la ejecución de proyectos de iniciativas estratégicas (desempeño organizacional). Si ese es el caso, ¿Por qué no hay más PM que se conviertan en CEO?
Para entender mejor la situación, veamos ahora el habilidades de gestión de proyectos. De acuerdo con la mayoría de los estudios académicos de gestión de proyectos, las cualidades de un gerente de proyecto se clasifican en las siguientes tres áreas:
- Habilidades básicas de gestión de proyectos.. Estas habilidades incluyen la planificación, la organización, la gestión de riesgos, la anticipación de problemas y la coordinación del trabajo.
- Conocimientos técnicos. El conocimiento técnico le da al PM la credibilidad para brindar liderazgo en un proyecto de base técnica, la capacidad de comprender aspectos importantes del proyecto y la capacidad de comunicarse en el idioma de los técnicos.
- Habilidades interpersonales. Estas habilidades incluyen brindar dirección, comunicar, motivar, ayudar a resolver problemas y tratar de manera efectiva con personas sin tener autoridad.
Un gerente de programa necesitará más habilidades de liderazgo, mientras que un gerente de cartera de proyectos necesitará más habilidades de pensamiento estratégico, por ejemplo.
Mirando hacia atrás en la investigación de Russell Reynolds citada anteriormente, podemos ver que a los buenos gerentes de proyecto realmente cumplirán con los nueve atributos del CEO, lo que prueba una de mis suposiciones iniciales: los gerentes de proyecto deberían, en principio, ser considerados material de CEO !!
¿Falta algo?
Creo que, a pesar de tener competencias muy similares, Las habilidades exclusivas de PM no hacen a un buen CEO, pero la experiencia en gestión de proyectos debería ser una competencia 'imprescindible' para muchos directores ejecutivos.
cada vez escucho mas eso las grandes corporaciones están incluyendo un año de gestión de un proyecto como parte de la trayectoria profesional de su personal de alto potencial. Esto ya es una buena señal de que las corporaciones están cambiando en la dirección correcta.
