Marshall Goldsmith – Coach Ejecutivo número uno del mundo – Los gerentes de proyectos del futuro serán más facilitadores que expertos

Dr. Marshall Goldsmith – Coaching ejecutivo basado en proyectos

“Los gestores de proyectos del futuro serán más facilitadores que expertos.”

¡Buen día!

La mayoría de nosotros hemos experimentado el coaching en nuestra vida profesional. En un momento, queremos mejorar, mejorar algunas de nuestras debilidades. A menudo es un proceso doloroso, que requiere salir de nuestra zona de confort. A veces, el proceso de entrenamiento funciona, pero a menudo no.

Hace aproximadamente un año, tuve el placer de conocer Marshall Goldsmith. Marshall Goldsmith es considerado el coach ejecutivo número uno del mundo. Es el creador de la retroalimentación de 1 ​​grados. Algunos de los principales líderes de las últimas décadas han sido entrenados por él.

Marshall Goldsmith líder pensador

Fue un honor entrevistar a Marshall hace unos días. Quería aprender más sobre el coaching ejecutivo y su enfoque muy exitoso, centrado en las partes interesadas (Marshall Goldsmith Coaching centrado en las partes interesadas). También tenía curiosidad por escuchar sus puntos de vista sobre la gestión de proyectos.

Tres aspectos destacados de la entrevista:

  • Las asignaciones de coaching ejecutivo se gestionan como un proyecto, una de las razones de su éxito.
  • Trabajando en un programa de acercamiento y certificación para “Liderazgo de proyectos de alto rendimiento” para aumentar el rendimiento y el éxito del proyecto
  • Tanto los ejecutivos como los gerentes senior de proyectos del futuro serán mucho más facilitadores que expertos.

Puedes leer la entrevista completa aquí o verla en mi YouTube canal.

Espero que aprendas del enfoque de entrenamiento de Marshall y sus coloridas historias.

Manténgase bien y manténgase enfocado.
Publicaciones Antonio Nieto-Rodríguez

Campeón mundial de gestión de proyectos

Entrevista con el Dr. Marshall Goldsmith

Entrenador ejecutivo número 1 del mundo

El Dr. Marshall Goldsmith nació en Valley Station, Kentucky, y recibió una licenciatura en economía matemática del Instituto de Tecnología Rose-Hulman en Terre Haute, Indiana en 1970. Luego obtuvo una maestría en administración de empresas de la Escuela de Negocios Kelley de la Universidad de Indiana en 1972, y un doctorado de UCLA Anderson School of Management en Los Ángeles, California en 1977.

 El Dr. Marshall Goldsmith es el único ganador dos veces del premio Thinkers 50 al pensador de liderazgo número uno del mundo. Ha sido clasificado como el entrenador ejecutivo número uno del mundo y uno de los diez mejores pensadores empresariales durante los últimos ocho años. Marshall Goldsmith es autor o editor de 1 libros, incluidos tres bestsellers del New York Times, que han vendido más de 1 millones de copias y figuran entre los más vendidos en 36 países. Sus libros, What Got You Here Won't Get You There y Triggers, han sido reconocidos por Amazon.com como dos de los 2.5 mejores libros sobre liderazgo y éxito jamás escritos.

“Mi misión es simple. Quiero ayudar a las personas exitosas a lograr un cambio de comportamiento positivo y duradero; para ellos, su gente y sus equipos. Quiero ayudarte a mejorar un poco tu vida”.

Estimado Marshall, muchas gracias por aceptar compartir algo de su sabiduría con la comunidad de gestión de proyectos. Estoy seguro de que escucharán atentamente y actuarán en consecuencia. Prometo no tomar demasiado de su tiempo, pero quiero tomar mucho de su sabiduría 😉

Marshall Goldsmith PensadorMarshall, cuando eras niño, ¿querías convertirte en el entrenador ejecutivo número uno del mundo? ¿Cómo llegaste allí?

No existía tal cosa como un entrenador ejecutivo cuando yo era un niño. No era un término común. Lo que sucedió es que mientras obtenía mi doctorado en UCLA, conocí a un hombre llamado Dr. Paul Hersey. Daba conferencias por todo el país. Un día lo reservaron en dos lugares a la vez. Me llamó y me preguntó si podía hacer uno de sus compromisos.

Yo dije "no lo sé”. Él dijo "Estoy desesperado, te pagaré $1.000 por un día”. Eso fue hace 41 años, cuando yo tenía 28 años. Yo dije, "ya sabes, está bien Paul, lo intentaré.

Entregué un programa para Metropolitan Life Insurance Company. Estaban increíblemente enojados cuando aparecí, esperaban ver al Dr. Hersey, no a mí. ¡Pero obtuve el primer lugar entre todos los oradores!

Yo dije "Paul, estoy ganando $15.000 al año, me estás pagando $1.000 al día, haré esto de nuevo 😉"

Algunos meses más tarde desarrollé el concepto de dar a la gente una retroalimentación 360 (Nota: Marshall es considerado el fundador de este método universal de entrenamiento). El CEO de la empresa me dice: “Tengo a este chico trabajando para mí, joven, inteligente, educado, trabajador, motivado. Valdría una fortuna para mí si pudiera cambiar a este niño y cambiar su comportamiento..

Le dije que tal vez podría ayudar, pero tenía algunas dudas. Yo dije: "Tengo una idea, trabajaré con el niño durante un año, si mejora, me pagas, si no mejora, es gratis”. Ya sabes lo que dijo el CEO: “sold.

Así fue como me metí en el coaching.

Marshall, usted también es revolucionario por su entrega única de servicios de entrenamiento "sin cura no paga". ¿Cómo te atreviste a correr el riesgo de que no te pagaran después de pasar un año entrenando? 

Bueno, obviamente no debe ser un riesgo tan grande o no viviría en una casa tan grande en Nueva York 😉

Pero, ¿cuántas veces no te pagaron?

Oh, diría que me pagan más del 90% del tiempo. Y cuando no me pagaban, el problema era siempre el mismo. El problema me resultó muy fácil de encontrar, solo tuve que mirarme en un espejo. Era yo, tenía que mejorar mi entrenamiento.

¿Crees que cualquiera puede ser entrenado por Marshall?

Sí, pero sólo si quieren mejorar. Cualquiera puede cambiar el comportamiento, pero te diré cuándo no funciona. Número uno, no funciona con personas a las que no les importa. Si la gente no está interesada, el coaching es una total pérdida de tiempo. No lo intentes.

Número dos; solo debe usarse para personas a las que se les dará una oportunidad justa. A veces, las grandes empresas descartan a las personas, no les dan una oportunidad justa. Sin embargo, contratan a un entrenador, fingen que esa persona importa, cuando en realidad, en sus mentes, esa persona ya está fuera.

Número tres, el coaching no ayuda a las personas que tienen problemas técnicos. Por ejemplo, recibí una llamada de una compañía farmacéutica; dicen que queremos que entrenes al Dr. X. Pregunto: “¿cual es su problema?." Ellos dijeron "No está actualizado en tecnología médica reciente.”. Yo dije: "yo tampoco”. No puedo convertir a un mal médico en un buen médico, ni a un mal científico en un buen científico.

A continuación, esto no funciona con personas que tienen la estrategia equivocada. No soy un entrenador de estrategia. Si alguien tiene la estrategia equivocada, si va en la dirección equivocada; mi proceso de entrenamiento solo los ayuda a llegar más rápido. \ No convierte la estrategia equivocada en la estrategia correcta.

Luego, nunca entrene un problema de ética o integridad, despídalos. ¿Cuántos problemas de ética se necesitan para arruinar la reputación de su empresa? Solo uno.

¿Cuándo funciona el coaching? Si el problema es de comportamiento, si la persona está dispuesta a intentarlo y se le dará una oportunidad justa, este proceso siempre funciona.

alan mulally, ex director general de Ford y Boeing, a quien tuve el placer de entrenar, me dijo una vez: “Marshall, todo tu trabajo es elegir buenos clientes. Si elige grandes clientes, sus procesos de coaching siempre funcionan. Si eliges malos clientes, tu proceso de coaching nunca funciona.”. Y tenía tanta razón. La variable clave para el coaching no es el entrenador, es la persona que está siendo entrenada.

¿Puedes compartir un par de otros nombres que hayas entrenado?

Bueno, algunos de ellos los ha conocido, como el Dr. Jim Kim, presidente del Banco Mundial. Una persona asombrosa.

Sí, he entrenado a Alan Mulally, al Dr. Jim Kim, al Dr. John Noseworthy, director de la Clínica Mayo, a Mike Duke, director ejecutivo de Wal-Mart, a Ian Read, director ejecutivo de Pfizer, a Frances Hesselbein, directora ejecutiva de Girl Scouts y pronto.

Entrené a mucha gente maravillosa.

Lo sorprendente es que sigues siendo amigo de algunas de las personas a las que entrenaste. ¿Como sucedió esto?

Eso es correcto. Algunos de mis mejores amigos son personas a las que he entrenado en el pasado, como Alan Mulally. A quien no he entrenado en los últimos 25 años, todavía somos grandes amigos.

Coaching centrado en las partes interesadas por Marshall Goldsmith

 

¿Cuál es su punto de vista sobre los proyectos y la gestión de proyectos o el liderazgo de proyectos?

Bueno, no soy un experto en tu campo, así que ciertamente no te voy a hablar sobre la gestión de proyectos, eres el experto mundial en el tema a diferencia de mí 😉

Por otro lado, lo haría ver mi proceso de coaching como realmente alineado con una buena gestión de proyectosmétodos.

Básicamente, si gestiona el compromiso de coaching como un proyecto, tiendo a ser un gran éxito.

Uno de los mayores desafíos para los gerentes de proyectos en la actualidad es la gestión de las partes interesadas. El número de stakeholders en algunos de los proyectos más estratégicos (transformación, M&A, digitalización,…) ha aumentado exponencialmente. ¿Es posible aplicar su proceso de coaching a un equipo de proyecto?

Por supuesto, el proceso de coaching se puede utilizar para aumentar el rendimiento del equipo del proyecto. De hecho, estamos trabajando en el desarrollo de un programa de enfoque y certificación para el liderazgo de proyectos de alto rendimiento (excelente para que los gerentes de proyectos crezcan en sus carreras) y otro para trabajar juntos como equipos de proyectos de alto rendimiento (especialmente adecuado para que los equipos de proyectos mejoren). la interacción con las partes interesadas y el compromiso del equipo).

Y aquí tienes un ejemplo de cómo lo haces. Primero, le pregunta a cada miembro qué tan bien lo están haciendo en términos de trabajar juntos como equipo. Y luego pregunta qué tan bien deberían hacerlo, en una escala de 1 a 10. Imagine que el equipo promedio dice que estamos en 5.8, pero desearíamos estar en 8.7. La mayoría de nosotros no sentimos que nuestros equipos estén trabajando juntos tan bien como deberían.

Luego reúnes al equipo y dices: “Equipo, estamos en 5.8, desearíamos estar en 8.7, si pudiéramos elegir un comportamiento que ayudaría a todos a mejorar y mejorar nuestro trabajo en equipo, ¿cuál sería?.

Después cada persona practica el feedforward[1]; van y hablan con cada persona, tienen conversaciones uno a uno que pueden ocurrir simultáneamente.

"Bueno, estoy trabajando en un listening.", Por ejemplo, "además de escuchar, ¿puede darme una o dos áreas que puedo hacer para mejorar??”. Cada persona desarrolla una lista y elige un comportamiento para sí mismo.

Luego hay un proceso de seguimiento muy simple de tres preguntas. Suena así: Sr. miembro del equipo, número uno, todos estamos trabajando en escuchar, deme una sugerencia que me ayude a hacer un gran trabajo en escuchar. Número dos, estoy trabajando en el reconocimiento, denme una sugerencia para ayudar a hacer un gran trabajo de reconocimiento. Y luego, número tres, solo quiero ser un gran jugador de equipo, denme una sugerencia que me convierta en un gran jugador de equipo.

Seguimiento, Medición y Disciplina.

Obtendrás más mejoras a largo plazo en la formación de equipos haciendo lo que acabo de describir que enviando personas al bosque durante un mes donde pueden tomarse de la mano, trepar árboles y cantar canciones 😉

Mi buen amigo Alan, cuando le expliqué mi proceso de entrenamiento, su primer comentario fue "¿esto es todo?". Dije si". Me miró, me dijo, mira yo construí un avión y es bien complicado. Si puedo construir un avión, ciertamente puedo hacer esto.

Una última pregunta Marshall: Los ejecutivos de negocios tienden a ver a los gerentes de proyectos como personas muy tácticas, enfocadas en los resultados del día a día. Por otro lado, el mundo está pidiendo liderazgo de proyectos. ¿Cómo puede un gerente de proyecto desarrollarse para convertirse en un líder de proyecto? Alan Mulally es un gran ejemplo de este crecimiento personal.

Bueno, ya sabes, estoy escribiendo mi nuevo libro, se llama Liderazgo centrado en las partes interesadas. Debería involucrarte en el nuevo libro. El propósito del libro es ver qué es un líder, como Alan. Alan no era un experto, era un facilitador, no lideraba a través de la experiencia, nunca antes había trabajado en una empresa de automóviles.

Dirigía porque era un gran facilitador, gestionaba el proceso. El líder no tiene que ser el experto; el líder puede ser un facilitador, que ayuda a aprender en toda la organización. Y cada vez más creo que eso es lo que va a ser el líder, el líder, Peter Drucker dijo que, ya sabes, él me enseñó el concepto de un trabajador del conocimiento.

Los líderes tendrán que ser grandes facilitadores. Por lo tanto, el director de proyectos del futuro va a ser mucho más un facilitador que un experto.

¿Puedo preguntarte en qué proyectos estás trabajando ahora?

Mi proyecto actual más emocionante se llama "100 entrenadores". Es mi gran proyecto de legado, con la misión de devolver todo lo que aprendí a 100 personas fantásticas. Has conocido a muchas de estas personas, ¿qué piensas de ellas?

Es un gran honor y una multitud maravillosa con el propósito común de compartir, hacer cosas buenas, retribuir y devolver el favor. Nunca he visto tal nivel de energía positiva.

Gracias por tu tiempo Marshall, fue un placer. Haces que las cosas complejas sean simples, un poco como Peter Drucker en Management. Tú haces lo mismo con el Coaching Ejecutivo.

Muchas gracias.

Libros de Coaching centrado en las partes interesadas de Marshall Goldsmith

Para saber más sobre Marshall, ponerse en contacto o recibir su newsletter visite: https://www.marshallgoldsmith.com/

[ 1 ]Once razones para probar FeedForward

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un comentario

  1. Liz Junio ​​15, 2018 1 en: 14 am - Responder

    Lamentablemente, pero no sorprendentemente, todos los ejemplos fueron hombres. Sobre las partes interesadas, la pregunta no se exploró. Primero, mapea a todos los afectados por el proyecto hoy y aquellos que probablemente se verán afectados cuando finalice. Luego mapee los riesgos, problemas, oportunidades y beneficios para ellos. Luego pruebe esas suposiciones y dé tiempo a la conversación, el compromiso y la comprensión. Esté preparado para ser dirigido y asesorado por las partes interesadas. Finalmente, regrese y revise su plan de proyecto que normalmente se escribe de forma aislada. Recuerde, está gestionando un proceso y facilitando los compromisos de las personas.

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