Hice esta entrevista para la Unidad de Inteligencia de The Economist hace cinco años para un artículo sobre “Mitigar los riesgos de la cartera de proyectos en la industria de servicios financieros” sobre cómo las empresas realizan un seguimiento de los proyectos para mitigar los riesgos y cómo identifican proyecta que no logran reducir el impacto en la empresa, el equipo y el resultado final.
Sorprendentemente, muchas de las ideas de entonces siguen siendo válidas hoy.
¿Has vivido situaciones similares? ¿Tienes puntos de vista diferentes?
1. ¿Cree que las empresas con disciplinas de gestión de proyectos maduras pueden identificar mejor los proyectos fallidos y, por lo tanto, minimizar su impacto? ¿Por qué?
Identificar proyectos fallidos no es la parte más difícil. Diría que la mayoría de las empresas hoy en día tienen sistemas de informes y seguimiento de proyectos decentes. La mayoría de ellos pueden identificar si un proyecto va por buen camino o no. Para mí, la parte crucial, especialmente cuando se habla de la madurez de la tarde, es la capacidad (y las agallas) de cancelar un proyecto. A nadie le gusta admitir que fracasó, y menos si se trata de un proyecto estratégico clave. El futuro de muchas personas está en juego. Es más fácil continuar y dejar que el proyecto se desvanezca. Así la gente piensa que están reduciendo los daños. Pero eso, según yo, está mal. El coraje de cancelar un proyecto, admitir el error y tomar las lecciones aprendidas define el nivel más alto de madurez.
2. ¿Qué sucede cuando las empresas no cuentan con estrategias de seguimiento sólidas y los proyectos fracasan? ¿Puedes darme un ejemplo?
Los malos proyectos continúan. Con el tiempo la gente se olvida de ellos. Los miembros del equipo se trasladan a otros proyectos y, a menudo, el director del proyecto es el último en incorporarse. Esto sucede muy a menudo cuando un proyecto lleva demasiado tiempo y la atención de la gerencia se traslada a otro proyecto más interesante.
3. Muchas empresas hablan de la importancia de la innovación para mantenerse competitivas y el fracaso es una parte inevitable de ese proceso. ¿Estás de acuerdo? ¿Cómo equilibra un banco su apetito por el riesgo para lograr resultados innovadores y cómo influye eso en el proceso de gobernanza de su proyecto?
Estoy totalmente de acuerdo con tu afirmación sobre la innovación y el fracaso. Sin embargo, en un banco la gestión del riesgo es uno de los procesos más importantes. No pueden innovar y correr los mismos riesgos que una empresa de telecomunicaciones. Antes de la crisis financiera, hubo varios bancos que asumieron riesgos muy altos. Se extendieron más allá de sus áreas de especialización y querían crecer demasiado rápido. Además, toda la industria financiera se vio envuelta en una de las crisis más importantes en décadas, que también influyó enormemente en todos estos fracasos. Y ahora sabemos cómo termina la historia: los bancos que jugaron a lo seguro, sobrevivieron. Los accionistas deben comprender que la forma en que crece un banco es diferente a la de la mayoría de las demás empresas. El principal motor de crecimiento es la confianza de las personas, las empresas y las instituciones públicas.
4. ¿Qué estrategias/herramientas/métricas utiliza un banco para identificar señales de que los proyectos están teniendo éxito o están fracasando? ¿Qué piensa de esa metodología y cómo, en todo caso, la mejoraría?
En primer lugar, es importante contar con un proceso de selección y priorización de proyectos. En segundo lugar, debe tener un ciclo de vida del proyecto o un proceso de aprobación de puertas. La mejor práctica, por supuesto, es proporcionar financiación a los proyectos solo hasta la próxima puerta. En cuanto a metodologías, me gusta la de PMI: es un framework, que da pautas pero a la vez es flexible.
Para las grandes organizaciones, es fundamental implementar un sistema de gestión de carteras de proyectos (PPM): no se pueden gestionar cientos de proyectos utilizando proyectos de MS e informes de PowerPoint mensualmente. Mi visión es que la información en tiempo real para la toma de decisiones del proyecto debe ser el objetivo de todas las organizaciones, pero estamos lejos de eso.
5. Una vez que se considera que un proyecto está fallando, ¿qué pasos toma para cerrarlo? ¿Por qué es esto una parte importante del proceso de gestión de proyectos? ¿Cómo te ayuda esto a tener más éxito?
Si se toma la decisión de terminar un proyecto, es importante que se haga rápido. Normalmente tiene una lista de verificación con elementos como transferencia de archivos, comunicación a las partes interesadas, evaluación del personal, captura de lecciones aprendidas, cierre de libros, … Pero la velocidad es importante, mi recomendación es hacerlo dentro de la semana, para no hacer demasiado burocrático y mirar los aspectos positivos del proyecto, …. y siempre hay cosas positivas para llevar
Además de este proceso, es muy importante que una empresa tenga un depósito de lecciones aprendidas o gestión del conocimiento donde se pueda almacenar toda esta información. Se ha escrito mucho sobre el intercambio de conocimientos, especialmente sobre las lecciones aprendidas, pero desafortunadamente he visto muy poco uso. Creo firmemente que un blog o una aplicación de tipo red social puede ser mucho más eficaz que las actuales aplicaciones de depósito de gestión del conocimiento.
6. ¿Qué tan importante es un liderazgo fuerte para minimizar el impacto del fracaso del proyecto?
Extremadamente importante. Por un liderazgo fuerte entiendo también la madurez y la apertura al fracaso. Si el liderazgo se enfoca en los errores y penaliza a los culpables, creará una cultura de miedo, por lo que los proyectos no se cancelarán, incluso si se considera que fracasan.
7. Por último, ¿qué consejo ofrecería a otras organizaciones sobre cómo limitar el impacto del fracaso mediante el uso de una gestión de proyectos eficaz?
En primer lugar, elija los proyectos correctos teniendo un sólido proceso de selección y priorización de proyectos. En la gestión de proyectos, como en muchas otras cosas de la vida, menos es más *. Las empresas no deben tratar de hacer demasiados proyectos, sino aquellos proyectos que están cerca de sus competencias básicas. Esto puede ser servicios al cliente o nuevos productos.
Libros
Además de los cinco libros que ha escrito, Antonio ha contribuido a otros siete libros de negocios.
Los líderes no deben tener miedo de cancelar proyectos. Envía una señal muy fuerte al resto de la organización. El enfoque, la disciplina, la velocidad, son extremadamente importantes en el mundo de los negocios de hoy.
Para las organizaciones de servicios financieros, agregaría que deben medir con mucha cautela los riesgos de cada proyecto estratégico. Y que no seleccionen demasiados proyectos de alto riesgo al mismo tiempo.
