“Si quieres asegurarte de que algo no se haga…. convertirlo en un proyecto”.
Esta es una declaración común que a menudo se escucha de los altos ejecutivos, incluidos los CIO. Las empresas a menudo tienen demasiados proyectos en marcha al mismo tiempo. Esto conduce a una alta tasa de fallas, aquí hay un vistazo a cómo cambiar eso.
Este artículo ha sido publicado en mi nuevo CIO.com blog
"Si quieres asegurarte de que algo no se haga… conviértelo en un proyecto,“Varios altos ejecutivos, incluidos los CIO, en diferentes corporaciones grandes, me dicen esto cuando empiezo a explorar por qué sus empresas tienen tantos proyectos y por qué a menudo fallan en entregarlos o lograr beneficios tangibles.
A lo largo de los años, he descubierto que la palabra "proyecto” es un término queampliamente utilizado pero en gran medida mal entendido en el sector público y privado de hoy. Este fenómeno genera dos problemas, que tienen un impacto en la tasa de éxito de la entrega de proyectos:
- Muchas actividades, que tradicionalmente se habían realizado durante el tiempo normal del día a día, ahora se etiquetan como proyectos. Esto aumenta exponencialmente la cantidad de proyectos y gerentes de proyectos en una organización. No hace mucho, trabajé para una empresa líder en biotecnología. Tenían 78 empleados, 7 ejecutivos, sin embargo, tenían una lista de más de 200 proyectos, además de sus actividades diarias. Simplemente increíble. Y esta enfermedad afecta a casi todas las organizaciones en la actualidad, lo que crea varios daños colaterales, uno de ellos en torno a la priorización, un tema que abordaré en una próxima publicación.
- Si aplica técnicas de gestión de proyectos a todos sus proyectos, aumentará la complejidad, aumentará los costos y creará comités de gobierno adicionales para algunas empresas que no lo necesitan. Un dato clave para recordar es que “la gestión de proyectos no es gratuita”. En promedio, debe agregar entre un 5 % y un 10 % de costo adicional a la actividad para la gestión dedicada, el monitoreo, la generación de informes y la gobernanza adicional.
Antes de abordar temas más complejos, es importante que todos compartamos la misma comprensión de lo que es y lo que no es un proyecto.
Existen muchas definiciones, comenzando por Project Management Body of Knowledge© de PMI: “Un proyecto es un esfuerzo temporal emprendido para crear un producto, servicio o resultado único. Un proyecto es temporal en el sentido de que tiene un comienzo y un final definidos en el tiempo y, por lo tanto, alcance y recursos definidos.."
ISO 10006 establece: “Proceso único que consiste en un conjunto de actividades coordinadas y controladas con fechas de inicio y finalización, emprendidas para lograr un objetivo conforme a requisitos específicos, incluidas las limitaciones de tiempo, costo y recursos.”. Como puede ver, ambas definiciones son bastante prolijas y difíciles de entender al principio.
Libros
Además de los cinco libros que ha escrito, Antonio ha contribuido a otros siete libros de negocios.
He aquí una definición que he usado a menudo: “Un proyecto es una nueva empresa con un objetivo específico, un presupuesto limitado y una fecha de finalización objetivo que a menudo involucra a diferentes unidades de la organización.“La clave es no obsesionarse con tratar de encontrar la definición perfecta, recomiendo desarrollar su propia definición de proyecto basada en sus prácticas actuales y una que resuene con su gente.
La segunda parte, que es incluso más importante que la definición común, es establecer unos criterios claros y objetivos de lo que es un proyecto (cambiar el negocio), y lo que debe considerarse como actividades del día a día (o lo que llamo, dirigiendo el negocio). Aquí también hay diferentes teorías; sin embargo, tiendo a ser muy pragmático ya que a menudo no hay una respuesta blanca o negra en lo que hacemos. Recomiendo definir un conjunto de criterios, tales como:
- Tamaño del proyecto en términos de presupuesto (por ejemplo, por encima de 500.000 XNUMX USD)
- Tamaño en términos de duración (por ejemplo, entre 6 y 18 meses)
- Más de 5 FTE
- Al menos tres unidades/departamentos afectados
- Vinculado a una prioridad estratégica corporativa o departamental
Los proyectos que cumplan con estos criterios deben ser gestionados por directores de proyectos profesionales, utilizando los procesos, herramientas y técnicas de gestión de proyectos, incluida la gestión de riesgos. También requerirán establecer la estructura de gobierno adecuada y el mecanismo de monitoreo para garantizar que el proyecto se ejecute correctamente.
Toma Acción
- Adoptar una única definición de lo que es un proyecto.
- Acordar criterios comunes para definir qué es y qué no es un proyecto.
- Aplique los criterios para eliminar proyectos de su extensa lista de proyectos.
- Recuerde que la aplicación de la gestión de proyectos agrega costos adicionales, así que aplíquela de manera inteligente a aquellos proyectos que sean relevantes para su organización.
Ventajas
- Menos ambigüedad de lo que es un proyecto.
- Menos proyectos totales.
- Proyectos reales mejor planificados, dotados de personal y gestionados, lo que aumenta las posibilidades de una entrega exitosa.
La empresa de biotecnología a la que me referí al comienzo de mi publicación, implementó estas acciones y después de unos meses, redujo la cantidad de proyectos de 200 a 30, lo que hizo una gran diferencia para la implementación.
Esperamos escuchar sus opiniones
Manténgase bien y manténgase enfocado.
Antonio
PD. Los puntos que comparto en mis publicaciones son puramente personales y no representan los puntos de vista de ninguna de las organizaciones en las que trabajo o para las que trabajé. Son mis propios puntos de vista basados en años de investigación y de ser un profesional líder en ejecución de estrategias y gestión de proyectos.
