Esta sección destaca el desafío más relevante al que me he enfrentado recientemente y proporciona una estrategia que funcionó para mí en el campo.

violín

Uno de los desafíos más importantes que enfrentan las organizaciones hoy en día es cómo priorizar sus estrategias, sus objetivos, sus proyectos y su día a día. Existe evidencia significativa de que las organizaciones con el mayor enfoque en la priorización superan a la competencia. Sus líderes están enfocados en el láser, no tienen miedo de tomar decisiones difíciles y son muy disciplinados en la ejecución de sus estrategias hasta que se logran los objetivos.

A pesar de la relevancia estratégica de la priorización, los métodos disponibles para llevarla a cabo son lo que yo llamo “académicos”: funcionan bien en un entorno de prueba; se ven bien en el papel; sin embargo, cuando se aplican a una situación de trabajo real, fallan miserablemente.

He estado tratando de desarrollar un concepto de priorización que funcione en el campo y sea útil tanto para los líderes sénior como para los mandos intermedios, los líderes de proyectos y los empleados que ejecutan las actividades diarias de la empresa. Describo este concepto en un artículo presentado por Harvard Business Review el pasado diciembre.

Toda organización necesita lo que yo llamo una “jerarquía de propósitos”. Sin uno, es casi imposible priorizar de manera efectiva.

Cuando me uní a BNP Paribas Fortis, por ejemplo, dos bancos más jóvenes y dinámicos acababan de superarnos. Aunque habíamos sido líderes en el mercado durante muchos años, nuestros nuevos productos se habían lanzado varios meses después que los de la competencia; de hecho, nuestro tiempo de comercialización se había duplicado en los tres años anteriores. Detrás de ese problema había otro más profundo: teníamos más de 100 grandes proyectos (cada uno por valor de más de 500,000 euros) en marcha. Nadie tenía una visión clara del estado de esas inversiones, ni siquiera de los beneficios previstos. El banco estaba utilizando una herramienta de gestión de proyectos, pero la falta de disciplina para mantenerla actualizada la hizo en gran medida infructuosa. La capacidad, no la estrategia, determinaba qué proyectos se lanzaban y cuándo. Si había gente disponible, se lanzaba el proyecto. Si no, se detuvo o murió.

La priorización a nivel estratégico y operativo suele ser la diferencia entre el éxito y el fracaso. Pero muchas organizaciones lo hacen mal.

Tomemos otro ejemplo real: una empresa de servicios postales que entrega paquetes a los clientes. Como muchos otros servicios postales, la empresa ha estado luchando por sobrevivir en una era de competencia creciente y sustitutos digitales. Los líderes sénior reunieron a los empleados en una serie de eventos públicos en los que el director ejecutivo les pidió que se centraran en dos prioridades operativas: eficiencia (reducir los tiempos de entrega) y satisfacción del cliente (garantizar que los clientes tuvieran una buena experiencia).

Una empleada, Mary, entendió el mensaje. Y funcionó bien hasta que salió a entregar paquetes y un anciano la recibió en la puerta y le pidió que entrara y conversara un rato. La inclinación natural de Mary era pasar un poco de tiempo con el anciano solitario. Sería algo amable de hacer, y seguramente también aumentaría la satisfacción del cliente. Pero luego se congeló. ¿Qué pasa con la eficiencia? Si pasara unos minutos charlando con su cliente, sus tiempos de entrega se verían afectados. ¿Qué estaba destinada a hacer? Miles de empleados de esta empresa se enfrentaban a compensaciones similares todos los días.

La situación es típica. La alta gerencia de la empresa postal pensó que había comunicado prioridades claras, pero en realidad habían creado un dilema operativo que resultó de una confusión estratégica.

Compare esto con las estrategias de priorización implementadas en otras empresas exitosas. La aerolínea económica europea Ryanair, por ejemplo, tiene absolutamente claro que es una operación sencilla donde la eficiencia es la prioridad operativa, y la eficiencia tiene prioridad sobre el servicio al cliente. Las personas que trabajan para Ryanair saben cuál es la prioridad y por lo tanto saben cómo distribuir su tiempo en el trabajo.

La priorización aumenta las tasas de éxito de los proyectos estratégicos, aumenta la alineación y el enfoque de los equipos de alta dirección en torno a los objetivos estratégicos, aclara todas las dudas de los equipos operativos cuando se enfrentan a decisiones y, lo que es más importante, crea una mentalidad y una cultura de ejecución.

Por supuesto, a veces los líderes simplemente toman las decisiones equivocadas; priorizan lo incorrecto. Pero en mis 20 años como ejecutivo, el problema que veo con más frecuencia es que los líderes no toman decisiones en absoluto. No señalan claramente su intención sobre lo que importa. En resumen, no priorizan.

Entre las organizaciones con las que he trabajado, y otras, como Apple, Amazon, Lego, Ikea y Western Union, que tienen un sentido de las prioridades muy desarrollado, los beneficios son considerables. Las empresas que comienzan a priorizar pueden experimentar reducciones significativas en los costos (en mi experiencia, aproximadamente el 15 por ciento) a medida que se recortan las actividades menos vitales y se consolidan los esfuerzos duplicados.

El número de prioridades admitidas por una organización es revelador. Es notable que si el apetito por el riesgo de un equipo ejecutivo senior es muy bajo (o si no son capaces o no están inclinados a tomar las decisiones difíciles), tenderán a tener una cartera generosa de prioridades; no quieren correr el riesgo de no cumplir, perder una oportunidad de mercado, no tener las últimas tecnologías, etc. Pero en mi experiencia, los ejecutivos más exitosos tienden a tomar más riesgos y tienen un enfoque similar al láser en una pequeña cantidad de prioridades. Estos ejecutivos saben lo que importa hoy y mañana. En el extremo, esto podría significar simplemente tener una sola prioridad. Cuanto más enfoque, mejor.

 La jerarquía del propósito

Tengo más de 20 años de experiencia en la priorización, selección y gestión de proyectos. En ese tiempo, he desarrollado un marco simple que llamo la "Jerarquía de Propósito". Es una herramienta que los equipos ejecutivos pueden usar para ayudarlos a priorizar iniciativas y proyectos estratégicos:

  • Propósito. ¿Cuál es el propósito de la organización y cuál es la mejor manera de lograrlo? ¿Cuál es la visión estratégica que sustenta este propósito?
  • Prioridades. Dado el propósito y la visión declarados, ¿qué es lo más importante para la organización ahora y en el futuro? ¿Cuáles son sus prioridades ahora y en los próximos dos a cinco años?
  • Proyectos. Con base en las respuestas a los dos primeros puntos, ¿qué proyectos son los más estratégicos y deberían recibir los recursos necesarios? ¿Qué proyectos se alinean con el propósito, la visión y las prioridades, y cuáles deben detenerse o desecharse?
  • Nuestro Personal. Ahora que hay claridad en torno a las prioridades estratégicas y los proyectos que más importan, ¿quiénes son las mejores personas para ejecutar esos proyectos?
  • Rendimiento. Tradicionalmente, los indicadores de desempeño del proyecto están vinculados a los insumos (por ejemplo, alcance, costo y tiempo). Son mucho más fáciles de rastrear que los resultados (por ejemplo, beneficios, impacto y metas). Sin embargo, a pesar de la dificultad que tienen las empresas para rastrear los resultados, son los resultados lo que realmente importa. ¿Cuáles son los objetivos precisos relacionados con los resultados que medirán el desempeño real y la creación de valor? Reduzca su atención a las entradas y concéntrese en ellas.

Libros

Guía de implementación de la estrategia
Libro HBR
revolución del proyecto
liderar proyectos exitosos
La organización enfocada
AYUDAS Y SUBVENCIONES DE LA UNION EUROPEA PARA LAS ONG
Además de los cinco libros que ha escrito, Antonio ha contribuido a otros siete libros de negocios.

En el mejor de los casos, priorizar mejora el diálogo estratégico y la alineación en la parte superior de la organización, desde donde luego se transmite en cascada al resto de la organización. Una vez que guíe al equipo ejecutivo para que comprenda esto, las prioridades se integrarán en la organización y su cultura corporativa.

Piense en las prioridades de su organización. ¿Están todas sus diversas actividades priorizadas en el mejor interés de la organización en su conjunto? ¿Cuál es el mejor uso de las capacidades financieras y operativas existentes y futuras de la organización? ¿Cómo cambiarían sus prioridades en caso de una recesión económica repentina?

Un sentido bien comunicado de las prioridades organizacionales ayuda a alinear la mayoría de los proyectos y programas en una organización con sus estrategias. Pero la realidad de una organización es mucho más compleja de lo que muchos sugieren. A veces los objetivos estratégicos no están claros, o son inexistentes. A menudo existe una brecha y falta de alineación entre los objetivos estratégicos corporativos y los de las diferentes unidades de negocio, departamentos o funciones.

En realidad, es imposible hacer coincidir todos los proyectos y programas de una organización con los objetivos estratégicos. Garantizar que al menos los proyectos y programas más importantes, digamos los 20 principales, estén completamente alineados con los objetivos estratégicos es más factible. Al aplicar la Jerarquía de Propósito, los ejecutivos aprenden que cambiar las prioridades es un hecho de la vida organizacional. De hecho, cada vez que una organización detiene una prioridad, la organización se vuelve más enfocada. Cada prioridad terminada es una oportunidad para aprender y hacerlo mejor la próxima vez. Las prioridades cambian y, si se gestionan con éxito, tienen la capacidad de transformar fundamentalmente las organizaciones, pero solo si la alta dirección toma decisiones difíciles.

¿Ha experimentado problemas similares de priorización? Como los resolviste?

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