¿Qué lecciones podemos aprender de proyectos notables que fallaron o se entregaron con éxito?
Con el objetivo de aprender de los fracasos del pasado, esta sección analiza, utilizando un marco simplificado desarrollado a lo largo de más de diez años, un proyecto notorio que fue mal gestionado y que fracasó terriblemente.
Lo fascinante de todos los proyectos es que todos comparten un conjunto de características comunes que, si se entienden bien, se abordan a fondo y se gestionan activamente; puede aumentar las posibilidades de éxito y minimizar el riesgo de fracaso.
Google Glass: un proyecto de desarrollo de productos condenado al fracaso
Project Glass fue un esfuerzo de Google para desarrollar gafas de realidad aumentada a través de una pantalla óptica diseñada con la forma de un par de anteojos. Google Glass es esencialmente Internet en tus ojos. Algo así como su teléfono inteligente como un par de anteojos. Usando comandos de voz, puede dictar lo que hace el vidrio y cómo actúa. Por ejemplo, una cámara manos libres significa que puede tomar fotos y videos a través de comandos de voz.
La revista Time lo nombró uno de los “Mejores inventos del año 2013”. Google Glass hizo rondas en los programas matutinos y vespertinos. Los presidentes de todo el mundo los probaron. El príncipe Carlos usó un par. Al igual que Oprah, Beyoncé, Jennifer Lawrence y Bill Murray. Incluso “Los Simpson” le dedicó un programa a las Google Glass. <You can watch their launch video introductorio aquí>.
Sin embargo, estas gafas revolucionarias, presentadas el 4 de abril de 2012 durante un congreso Google I/O con una extraordinaria demostración de paracaidismo en vivo, dejaron de producirse en enero de 2015. El proyecto Google Glass se canceló después de menos de dos años de ventas.
Analicemos, utilizando nuestro marco estándar, los elementos más importantes que se descuidaron y que hicieron que el proyecto Google Glass fracasara miserablemente.
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Caso de negocio: débil y vago
El caso de negocio de Google Glass se definió mal y no fue tan claro como debería ser. Me pregunto si Google realmente había desarrollado un caso de negocios formal para el proyecto.
El mayor problema con Google Glass es que apuntaron al mercado equivocado. Glass podría haber sido una herramienta transformadora para los profesionales. Los conductores o pilotos de camiones podían acceder instantáneamente a direcciones e informes para ayudarlos a navegar sin mover un dedo. También los operadores de máquinas, la policía, el personal de seguridad o los médicos podrían haber ganado mucho con el dispositivo. Sin embargo, estos profesionales no eran una prioridad para los creadores de Google Glass. En lugar de médicos, ingenieros, ejecutivos, Google quería ser visto como moderno desde el primer momento, por lo que se entregaron prototipos a los primeros usuarios y celebridades, con la esperanza de que la mística llevara a los clientes a pagar felizmente $ 1.500 por el nuevo y atractivo dispositivo. Solo que no sucedió así y Google tuvo que detener el proyecto.
Otro defecto significativo fue que Google X pensó que las personas estaban listas para usar cámaras en sus rostros, pero nunca validó esa suposición. ¿Se sentirían cómodos los usuarios usando una cámara alrededor de sus rostros todos los días?
Si Google se hubiera centrado en desarrollar el producto para el segmento B2B, Google Glass probablemente seguiría vivo y próspero.
Tiempo: falta de una fecha de lanzamiento clara
Uno de los mayores problemas con el proyecto Google Glass es que no pudieron generar impulso a su alrededor; no fijaron una fecha clara para el lanzamiento oficial del producto. Los consumidores nunca se sintonizaron con la fecha real de lanzamiento del producto, o dónde podían comprar el producto.
De hecho, el cofundador de Google X, Sergey Brin, sugirió que Glass se tratara como un producto terminado cuando Google comenzó a vender al público, a pesar de que todos en el laboratorio sabían que era más un prototipo con cambios importantes que se estaban resolviendo. comercializado y vendido como un producto.
Google debería haber aprendido de Apple sobre cómo crear rumores sobre nuevos productos con una fecha de lanzamiento conocida.
Presupuesto: ilimitado pero no suficiente para que un proyecto tenga éxito
Al ser un proyecto estratégico proveniente de la parte superior de Google, el proyecto Glass tenía un presupuesto ilimitado, tanto en efectivo como en recursos. Esto es lo que todo director de proyecto sueña para sus proyectos, siendo a menudo una de las mayores limitaciones con las que tenemos que lidiar. Sin embargo, a pesar de esta importante ventaja, el proyecto no tuvo éxito.
Calidad: nunca se convirtió en un producto final
Si su producto final no ofrece la calidad deseada, el proyecto no se gestionó bien. Definir la calidad esperada del producto final (y sus características) y garantizar que se cumplan, mediante pruebas periódicas y pilotos, es una tarea fundamental de un gerente de proyecto.
Google Glass enfrentó serios problemas de calidad desde su lanzamiento.
- Diseño poco atractivo
- El auricular era incómodo
- Aplicaciones difíciles de desarrollar.
- Necesitaba un teléfono para hacer casi todo
- La duración de la batería era demasiado corta (2 a 3 horas)
- El guiño para tomar una foto no funcionaba correctamente.
Además, también se plantearon preocupaciones de seguridad, salud, privacidad y ética:
- Capacidad para robar contraseñas de teléfonos inteligentes usando Glass
- Las señales de Wi-Fi a pulgadas de distancia de su cabeza plantean problemas de salud
- Violación de la privacidad mediante la identificación de personas a través del reconocimiento facial
- Prohibición del uso de dispositivos espía que puedan grabar video, audio o tomar fotografías sin permiso
El producto estaba en constante evolución, algunas funciones, en particular la capacidad de realizar videollamadas en vivo, se eliminaron durante las actualizaciones de software. Por la cantidad de problemas enfrentados, el proyecto Google Glass no tenía un plan de calidad bien definido.
Comunicación: abundante pero centrada en las características en lugar de los beneficios
Este es un excelente caso para resaltar uno de los temas recurrentes en muchos planes de comunicación de proyectos: tienden a centrarse en las características (o entregables) en lugar de los beneficios.
Aunque Google se comunicó mucho sobre Google Glass, no hubo mucha profundidad en su campaña de marketing además de hacer que pareciera que era un reemplazo de GoPro.
El increíble potencial de Google Glass se confundió en algún lugar entre las celebridades que las usan y los consumidores que no saben exactamente por qué las necesitan. La demostración de 2012 contó con paracaidistas y ciclistas usando el dispositivo, hubo exhibiciones durante los desfiles de moda, la realeza usó las gafas. La comunicación se centró en las capacidades del producto: una cámara de 5 megapíxeles que se activa con una inclinación de 30 grados de la cabeza, un panel táctil lateral que permite a los usuarios controlar el dispositivo, etc. Google nunca explicó cómo podrían beneficiar al sistema educativo o a la investigación científica preferiblemente.
Para empeorar las cosas, Google generó confusión en torno al producto, para la mayoría, no estaba claro si Google Glass era un experimento o un producto terminado. En la medida en que el capitán de Google X, Astro Teller explicó: 'El problema era que la gente pensaba que era el producto final de Google. Podríamos haber hecho un mejor trabajo comunicando eso y evitando que se convirtiera en una conversación tan ruidosa como lo fue”.
Libros
Además de los cinco libros que ha escrito, Antonio ha contribuido a otros siete libros de negocios.
Para concluir
A partir de este breve análisis, queda claro que las Google Glass omitieron algunos de los fundamentos para ser un proyecto exitoso. Larry Page y Sergey Brin, CEO, fundadores y principal patrocinador del proyecto, deberían haberse asegurado de que había un caso comercial sólido detrás. Bien, fue un experimento de I + D, pero eso también debería haber quedado claro. El hecho de que faltara una fecha límite clara para el lanzamiento del producto terminado hizo que el proyecto se retrasara. El poder de los plazos para enfocar a los equipos es algo que todos los gerentes de proyectos conocen.
Por otro lado, debo elogiar el coraje del equipo de liderazgo de Google por no dudar en detener el proyecto y reconocer su fracaso.
Uno de mis lemas es “un proyecto fallido, si aprendes de él, es como un MBA gratis”. Y conociendo la historia de Google, es muy probable que puedan extraer algunas lecciones valiosas de este proyecto fallido, tanto en el lado de la tecnología como en el de la gestión del proyecto. En unos años, volverán con Google Glass 2.0 con más posibilidades de éxito.
¿Alguna idea sobre lo que Google podría haber hecho de manera diferente?
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