ANR N.º 13: Tendencias clave en 2016 en la ejecución de la estrategia

En los últimos años hemos visto cambios sin precedentes en el mundo, que han transformado el panorama empresarial en el que operan las organizaciones. Además de la aceleración de las cambiantes necesidades de los consumidores; Los CEOs, Directorios, directores, ejecutivos, líderes y altos directivos tienen que enfrentar:

a) una crisis financiera sin fin, b) languidece la recuperación del mercado y c) un aumento de nuevos participantes feroces en sus industrias, ya sea como nuevas empresas o empresas provenientes de otras industrias que necesitan desesperadamente otras fuentes de ingresos.

Desafortunadamente, la mayoría de las teorías y marcos de gestión empresarial que aprendimos en el pasado y que actualmente se enseñan en las principales escuelas de negocios, como: Harvard, MIT, Wharton, Insead, IE o London Business School; no aplicar más. Muchos académicos y expertos están tratando de adaptar o crear nuevos marcos que puedan ayudar a los líderes a tener éxito en este escenario inusual. Una de las nuevas áreas que ha recibido mucha atención recientemente es la ejecución o implementación de estrategias, un campo en el que he investigado a cientos de empresas para comprender qué es lo que hace que unas pocas tengan éxito al implementar sus estrategias.

En esta publicación, comparto cuatro temas que serán, o seguirán siendo, temas de tendencia en el área de ejecución de estrategias este año; y que todo CEO debe poner en su lista de prioridades si quiere aumentar sus posibilidades de implementar su estrategia e iniciativas estratégicas con éxito

1. Aumenta el ENFOQUE

“Mantenga la organización enfocada, no huya de la “elecciones dificiles", y seguirlos a través de"

Focus seguirá siendo una de las palabras clave utilizadas en el mundo empresarial. 2015 ya vio a muchos académicos y gurús de la gestión empresarial, incluso varios artículos de Harvard Business Review, destacando la importancia del enfoque como individuos, líderes y organizaciones. Es una palabra fácil y elegante de decir; He visto a muchos ejecutivos aceptar y creer en los beneficios de "menos es más"; sin embargo, cuando están con el equipo ejecutivo alrededor de la mesa, cuando se trata de que el equipo tome decisiones difíciles, es muy difícil hazlos.

Un muy buen ejemplo de la falta de enfoque es el regreso de uno de los juguetes que todos hemos jugado alguna vez: Lego. Una vez que un negocio líder, Lego casi desapareció a finales de los 90 debido a una pérdida total de enfoque. Entre 1994 y 1998 entraron en un estado frenético de lanzamiento de nuevos productos al mercado, pasando de 109 en 1994 a 347 en 1998. El nuevo director general, ex consultor de Mckinsey (y director de proyectos), dio la vuelta a Lego recuperando ese enfocar.

Te recomiendo que decidas con tu equipo ejecutivo:

• Cual uno, dos, tres o máximo cinco productos/servicio (cuanto menos, mejor) ¿su organización pondrá toda su atención en promover, mejorar y vender en 2016?
• Cuales son los las tres principales iniciativas estratégicas ¿Su equipo ejecutará sin importar si la organización se desmorona?
• ¿Y en qué otras iniciativas está trabajando actualmente que deberían cancelarse? He visto muchas organizaciones miedo a “cancelar” proyectos, entonces usan la palabra "retraso"

2. Reducir la COMPLEJIDAD

“La complejidad es uno de los mayores obstáculos para la agilidad de respuesta, genera parálisis en la implementación” 

Después de que estallara la crisis financiera de 2007, las organizaciones han intentado reducir la complejidad de sus estructuras para ser más ágiles a la hora de responder al nuevo panorama empresarial sin precedentes. Tanto las organizaciones del sector público como del privado han lanzado muchas iniciativas para volverse "más delgados", "más en forma", "más ágiles", "cortar la grasa"... sin embargo, estos esfuerzos han sido impulsos a corto plazo sin una visión clara de hacia dónde se dirigía la organización, que al final han tenido muchas veces el efecto contrario: mayor complejidad y una sentimiento permanente de “cambio interminable en la organización pero que no va a ninguna parte”. Un gerente de marketing de un gran banco internacional me dijo recientemente: “Ya no sé qué haré en 6 meses, no está claro si mi departamento seguirá allí, hemos estado en modo de lucha contra incendios durante los últimos tres años..

También podemos ver que una mayor complejidad en el número de comités que tiene su organización. Detrás de esta proliferación está la percepción de que las personas que participan en los comités se sienten importantes; cuanto más pertenezcas, mayor será tu estatus en la organización. Los objetivos de los comités a menudo giran en torno a la supervisión, aprobación, validación, monitoreo de ciertas actividades y procesos, pero lo que realmente hacen es ralentizar el tiempo de comercialización y reducir la agilidad para responder a la competencia o a las necesidades cambiantes del mercado.

Aquí hay un artículo interesante del profesor Wade de IMD que explica el problema de la complejidad y el impacto que tuvo en el resultado final de BMW.

Una forma de reducir la complejidad y aumentar la agilidad es aplicar el siguiente principio: asignar equipos corporativos para liderar transversalmente los objetivos estratégicos a medio/largo plazo (por ejemplo, innovación, iniciativas estratégicas,…), mientras que empoderar y dejar flexibilidad local a las unidades de negocio para trabajar en sus prioridades locales y objetivos a corto plazo (por ejemplo, ventas, atención al cliente,...).

 3. Fomentar la ALINEACIÓN

“La alineación debe comenzar en la parte superior y luego en cascada en toda la organización”

En una encuesta reciente sobre la ejecución de la estrategia de Estrategia de PwC&, Los ejecutivos respondieron a la pregunta: “¿Qué cosa marcaría la mayor diferencia para cerrar la brecha entre estrategia y ejecución en su empresa, si se resuelve?” Alineación a la estrategia fue por mucho la respuesta número uno con más del 20% de los encuestados.

No hay duda de que la alineación en la parte superior es uno de los factores críticos en la ejecución exitosa de la estrategia. El equipo ejecutivo tiene que desarrollar un entendimiento común de la visión y los objetivos estratégicos de la organización. A menudo, esto significa que los altos ejecutivos deberán ajustar y renunciar a algunos de sus propios planes para alcanzar esa alineación. No solo tienen que estar totalmente sincronizados y hablar con una sola voz, sino que también tienen que creer y estar 100% comprometidos para lograr esa visión y objetivos comunes. Con el tiempo nos hemos vuelto “socialmente inteligentes”, solo necesitamos ver el lenguaje corporal de un líder para reconocer en 10 segundos si realmente cree en lo que dice.

Esa visión y hoja de ruta alineadas deben ser traducido a un documento simple de una página que todos los empleados de la organización entienden. Una de las plantillas más exitosas para esto es el Mapa Estratégico, de la Concepto de cuadro de mando integral de los profesores de Harvard Kaplan & Norton. Pero puedes desarrollar tu propia hoja de ruta estratégica, no te quedes atascado en la forma, lo que importa es el contenido y los mensajes clave.

4. Agilizar las OFICINAS DE IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIA/PROGRAMA

“Establecer una Oficina central de Planificación e Implementación de Estrategias que responda al CEO, con un asiento en el traje ejecutivo, para impulsar la ejecución de la estrategia”

Este año seguiremos viendo que cada vez más organizaciones establecerán una Oficina de Planificación e Implementación de Estrategias que reportará al CEO y cuyo director será un miembro del equipo de alta dirección. Hoy en día, todas las organizaciones, pequeñas, medianas y grandes, tienen múltiples departamentos y entidades que trabajan, de una forma u otra, en cuestiones de formulación e implementación de estrategias:

• oficina de planeamiento estrategico
• oficina de planificación corporativa
• oficina del director general
• Oficina de gestión de cartera de proyectos
• oficina de gestión de programas
• Oficina de gestión de proyectos
• :

Esta proliferación de departamentos u oficinas, que evidentemente tienen actividades y responsabilidades superpuestas significativas, crean grandes cantidades de burocracia, multiplicación de informes y mucha frustración, lo que al final conduce a la parálisis organizacional y al fracaso en el seguimiento de la ejecución de la estrategia.

En 2016 veremos cómo las organizaciones consolidarán y dinamizarán todos estos departamentos, creando la Oficina de Planificación y Ejecución de Estrategias, que combinará tanto la formulación como la implementación para impulsar la ejecución de la estrategia. Debido a la importancia y sensibilidad de esta nueva entidad central independiente, que rompe con muchos pequeños imperios, silos y viejos hábitos, debe ser impulsada por el CEO. Curiosamente, hoy en día ya puedes encontrar varios trabajos en LinkedIn con el Oficial de Implementación de la Estrategia papel.

Como siempre, espero que encuentre la publicación interesante y pueda aplicar algunas de las sugerencias en sus prácticas. ¿Le alegra saber si está de acuerdo o en desacuerdo? o si ves otros temas de moda en 2016?

Continua enfocado.