Durante el siglo pasado, los esfuerzos de las empresas por lograr sus iniciativas estratégicas han llevado a la mejora, y por lo tanto a la reducción, del trabajo operativo (actividades run-the-business) y al aumento de proyectos (actividades change-the-business).
Esta tendencia lenta pero inevitable ha tenido un impacto significativo en la ejecución de la estrategia. Lamentablemente, muchas empresas siguen estando mal equipadas para gestionar este cambio. Así, a medida que se multiplicaba el número de proyectos, aumentaba la tasa de fracasos estratégicos.
Mi investigación muestra que las deficientes habilidades de gestión de proyectos de la empresa funcional tradicional, y las dificultades resultantes para ejecutar su estrategia, pueden vincularse a tres obstáculos principales:
- Desalineación de la ESTRUCTURA organizacional con la realidad cambiante de la empresa
- Ausencia de GOBERNANZA apropiada para apoyar la ejecución de la estrategia
- Falta de concentración
1. Desalineación de la estructura organizacional con la realidad cambiante de la empresa
En su libro Estrategia y Estructura, publicado en 1962, Alfred Chandler afirma que la estructura de una organización debe estar impulsada por la estrategia elegida; y si no lo es, resulta la ineficiencia.
Yendo un paso más allá, la alineación y el equilibrio de la estructura organizativa con el grado en que las actividades de cambio del negocio son importantes determina el rendimiento general del proyecto y el éxito de la ejecución de la estrategia. La mayoría de las veces, la gerencia subestima o ignora por completo este hecho, las organizaciones no logran evolucionar (o adaptarse) tan rápido como los impulsores del negocio y, en consecuencia, una gran proporción de proyectos fracasan.
Hasta hace poco, el éxito departamental se medía utilizando indicadores clave de rendimiento adaptados a cada función. Por ejemplo, el éxito del departamento de finanzas se midió por si estaba cerrando los libros y produciendo los estados financieros a tiempo, y el departamento de recursos humanos por si había logrado mantener a las buenas personas a bordo (baja rotación) o si había terminado las evaluaciones de los empleados. por plazo.
Este enfoque creó mucha competencia interna y una "mentalidad de silo". Algunos jefes de departamento construyeron sus propios pequeños reinos y la cooperación con otras partes del negocio se volvió muy difícil. En muchos casos, los indicadores clave de desempeño de un departamento pueden estar en desacuerdo con los de otro.
Al mismo tiempo, los proyectos más grandes y críticos, los estratégicos, casi siempre son interdepartamentales. Esto significa que un proyecto estratégico como expandir el negocio a otro país requiere recursos y aportes de varios departamentos diferentes. Los expertos en instalaciones encuentran la ubicación, los abogados manejan los documentos legales, los expertos en recursos humanos reclutan a las personas, los vendedores desarrollan un plan comercial, etc. Sin la contribución de todos estos departamentos, el proyecto no tendría éxito.
Casi todo el poder en una organización funcional tradicional, es decir, los recursos, los presupuestos y la toma de decisiones, todavía reside en los jefes funcionales/departamentales. Sin embargo, los proyectos más importantes y estratégicos se han vuelto interdepartamentales, lo que requiere compartir ese poder entre otros miembros de la organización en la búsqueda de lo que es mejor para el negocio.
2. Ausencia de una gobernanza adecuada para apoyar la ejecución de la estrategia
Otra razón importante por la que las organizaciones funcionales tradicionales tienen dificultades para apoyar y dar seguimiento a la ejecución de la estrategia es la ausencia de una estructura de gobierno adecuada.
Una vez que el departamento de planificación estratégica ha consolidado los planes estratégicos para los próximos tres a cinco años, pasa la ejecución a los diferentes departamentos. Como se señaló anteriormente, los departamentos dentro de las organizaciones funcionales se concentran solo en la parte de la estrategia de la que son responsables. Por ejemplo, marketing se centrará casi exclusivamente en su plan de marketing, que a su vez se desglosará en diferentes iniciativas, programas y proyectos.
Pero la estructura de gobierno actual requiere encontrar a alguien (una función o un departamento) que asuma la responsabilidad de lo siguiente:
- En primer lugar, los proyectos interdepartamentales, que suelen ser los más estratégicos.
- En segundo lugar, una visión general consolidada del progreso de la ejecución de la estrategia. Esta función hará un seguimiento y alertará en caso de que la estrategia no se esté ejecutando correctamente.
Aunque el director ejecutivo, junto con la junta ejecutiva, es el responsable final de todas las iniciativas de la empresa, hoy en día la mayoría de las empresas carecen de responsabilidades claramente asignadas para la ejecución eficaz de la estrategia en toda la empresa; y por lo tanto tales iniciativas a menudo fracasan. Mi investigación reciente mostró que solo el 52 por ciento de las empresas que observé tenían un departamento de gestión de proyectos establecido, pero solo el 23 por ciento de ellas tenía una oficina de gestión de cartera de proyectos que, como expliqué anteriormente, es el motor que debería coordinar todo el cambio de la empresa. la dimensión empresarial.
3. Falta de enfoque
La falta de enfoque ha sido uno de los principales obstáculos de las empresas para lograr sus estrategias. La investigación sugiere que hay tres razones principales por las que una empresa se desenfoca:
Los altos ejecutivos no conocen las iniciativas estratégicas clave de su propia empresa.
He facilitado más de 30 talleres con equipos de alta dirección. Durante la sesión, les pido que escriban las tres principales iniciativas de su empresa y luego enumeren sus respuestas en un rotafolio.
Cada vez, las respuestas incluyen más de tres iniciativas, a menudo mucho más de tres ya veces sólo las propias iniciativas de los gerentes. Cuando revelo la lista, hay un momento de silencio en la sala y un cierto nivel de vergüenza. El objetivo del ejercicio, explico, es mostrar que si los ejecutivos de la empresa no conocen las prioridades de la empresa y no pueden enfocarse en lo que es clave, entonces no pueden esperar este enfoque de sus empleados.
Esta falta de enfoque también puede explicarse por la presión sobre muchos directores ejecutivos para mostrar resultados rápidamente. En consecuencia, a menudo invierten en muchas iniciativas, pensando que aumentarán sus posibilidades de éxito. Pero este pensamiento es totalmente erróneo, ya que conduce a la falta de comprensión de cuáles son las prioridades reales para el negocio.
Estar enfocado es difícil y requiere mucha disciplina.
Muy relacionado con el punto anterior están los resultados de un reciente estudio de la Universidad de Harvard[ 1 ] estudio, que muestran que los seres humanos son por naturaleza desenfocados. En cualquier momento, un promedio del 50 por ciento de la población no se concentra en lo que está haciendo. Además, del 30 al 40 por ciento del tiempo de los empleados en el lugar de trabajo se dedica a atender interrupciones no planificadas y luego reconstituir el enfoque mental causado por la interrupción. Este no era el caso hace 20 años, simplemente porque las herramientas de interrupción no eran tan abundantes.
La falta de enfoque no solo conduce a la infelicidad, sino que también conduce a errores, pérdida de tiempo, falta de comunicación y malentendidos, disminución de la productividad y pérdida de ingresos.
El enfoque impone el orden. Requiere energía, trabajo y algo de dolor, que la gente a menudo trata de evitar. Si la alta dirección de una empresa no está enfocada, esto aumenta significativamente la posibilidad de que el resto de la organización esté desenfocado. Por otro lado, cuando la alta dirección está extremadamente enfocada, esto se transmite al personal y el aumento en el rendimiento es enorme.
Libros
Además de los cinco libros que ha escrito, Antonio ha contribuido a otros siete libros de negocios.
El punto final es que terminar los proyectos es muy difícil y, en consecuencia, el número de proyectos sigue aumentando.
La mayoría de las empresas tienen problemas para cancelar proyectos que no van bien. En toda mi carrera, solo he visto terminar algunos proyectos y solo porque la empresa quebró.
Una de las razones de la dificultad de finalizar proyectos es que las empresas no quieren admitir que han fracasado. La mayoría de los proyectos tienen un alto ejecutivo como patrocinador, por lo que detener un proyecto se verá como su fracaso personal. Esta sensación de fracaso personal contribuye al aumento de proyectos y la disminución gradual del enfoque dentro de toda la organización.
Lo bueno es que todos estos problemas se pueden superar. Por ejemplo, una de las primeras cosas que hizo Steve Jobs cuando volvió a Apple en 1997 fue cancelar casi 300 proyectos a la vez. Estaba convencido de que Apple no estaba enfocado; y para sobrevivir, la empresa tuvo que volverse muy enfocada.
Los beneficios de convertirse en una organización enfocada son enormes. Si Steve logró transformar Apple convirtiéndose en una organización enfocada, cualquier ejecutivo puede hacer lo mismo.
[ 1 ] Nov 15, 2010, New York Times. Estudio de Daniel Gilbert y Matthew Killingsworth de la Universidad de Harvard: 250,000 XNUMX respuestas.
Esta publicación es un extracto de un artículo que publiqué originalmente en la revista Today's Manager del Instituto de Administración de Singapur.
